Por: Humberto Alvarez Laverde.

MBA por el IESE, Universidad de Navarra Graduado en Dirección Industrial por el Asia Bunka Kankan de Tokio, Director General de Advanced Productive Solution, S.L. responsable de los portales ceroaverias.com y areatpm.com

Uno de los errores habituales en la fase de inicio del TPM consiste en asignarle el proyecto a un directivo de la empresa la responsabilidad de implantarlo. Debido al desconocimiento de los directivos superiores sobre los procesos fundamentales TPM, se opta por esta alternativa, creyendo que este “responsable” se encargará de todas las actividades, como se hace en otro tipo de proyectos. En este documento se estudian alternativas para dar los primeros pasos en la puesta en marcha del TPM.

Análisis

Un primer punto que los directivos responsables deben tener claro es que el TPM es un proyecto que afecta a toda la organización. No debe ser visto como un programa más para la función de mantenimiento, o un plan para asignar responsabilidades de mantenimiento a los operarios. El TPM es un proceso de mejora de la productividad de todo el negocio, de ahí el nombre de “total” o participación total.

Como proyecto global del negocio (Company-Wide TPM), el TPM involucra a todas las áreas funcionales de la empresa en la dirección del proceso TPM. La figura organizativa más utilizada por las empresas que han logrado el Premio PM (otorgado por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas - JIPM) para la dirección del TPM, es la creación de un Comité TPM. Esta es la figura máxima para el liderazgo del TPM en una empresa. Este comité está constituido por el equipo de directivos superiores de la corporación. Dentro de este equipo, se crean subcomités (normalmente ocho – uno para cada pilar TPM), quienes se responsabilizan por el proceso de implantación y seguimiento de los procesos fundamentales TPM: 

• Mejoras Enfocadas,

• Mantenimiento Autónomo,

• Mantenimiento Planificado,

• Liderazgo y organización,

• Mantenimiento de Calidad,

• Prevención del Mantenimiento,

• Seguridad, higiene y medio ambiente,

• Mantenimiento en Áreas Administrativas

Cada subcomité prepara el “Plan Maestro”para cada pilar y estos son planes son integrados en un plan único para la empresa (TPM Master Plan).

Una segunda figura organizacional utilizada para la gestión del TPM es la del Coordinador o "Facilitador". Esta función no es la de un “responsable” de implantar TPM. Es la figura utilizada para apoyar logísticamente el proceso de implantación, mantener unidad de criterios en todas las áreas del negocio, aprovechar sinergias, gestionar las relaciones con los formadores y consultores externos, apoyar el trabajo de “campo” que se realiza, como también, la gestión de los minutos diarios TPM, diseño y suministro de los tableros de gestión visual, suministro de tarjetas de mantenimiento autónomo y otras numerosas actividades de apoyo en cada uno de los pilares.

En la etapa “cero” para una empresa en la que no se conoce el funcionamiento del TPM, es frecuente que la dirección de la empresa asigne el trabajo de exploración a un equipo reducido de directivos. Este trabajo asignado a este equipo consiste en estudiar los conceptos, asistir a seminarios, visitar empresas con experiencias TPM y adquirir la mayor cantidad de información sobre el tema. Este equipo, llamado como “equipo de curiosos sobre TPM”, prepara una propuesta para la dirección, sobre la estrategia de implantación del TPM. Es muy probable que varios o todos los directivos del “equipo de curiosos”, posteriormente actúen como líderes de algunos de los pilares TPM y se incorporen al Comité TPM otros directivos que no han participado en el estudio exploratorio.

Una práctica no recomendable es la de asignar la responsabilidad de investigación del tema y el estudio de las posibilidades del TPM a un único directivo, ya sea de producción, RRHH, ingeniería u otras áreas funcionales. Sin embargo, es muy  frecuentemente en las industrias, que el encargado de esta labor sea el jefe o responsable de mantenimiento. El problema no está en la selección del área asignada o del directivo. El problema radica en que este directivo se “quede” en el futuro como único y máximo responsable del TPM. Es aquí donde se comete el error en el diseño de la organización para la dirección del proceso TPM. Para los máximos responsables del negocio es más práctico y simple, asignar la responsabilidad del TPM a un directivo y posteriormente, pedirle cuentas sobre el avance del programa. No se involucra todo el equipo de dirección y existe poca participan en la gestión del proceso. Simplemente esperan y exigen resultados, más no actúan como integradores de un equipo de directivos que se han “repartido” y asumido los pilares TPM en pequeños subgrupos.

Una vez superado el tema del diseño organizacional para el proyecto TPM; es necesario definir los objetivos y propósitos del TPM a alto nivel. Es necesario nuevamente insistir, que el TPM es un proceso que afecta a toda la organización y es por este motivo se deben establecer objetivos de alto nivel de la empresa.

El siguiente paso en el proceso de preparación de la organización y de promoción del TPM, consiste en diseño y desarrollo de los procesos de formación para los líderes de pilar y realización de las primeras experiencias piloto. Los integrantes de cada uno de los comités de pilar, deben prepararse para asumir el liderazgo de cada proceso TPM. Una recomendación clave del JIPM consiste en realizar una experiencia liderada por los responsables máximos de los pilares. Esta experiencia llamada “modelo directivo”, tiene como propósito aprender a realizar TPM en una situación real de la empresa. Recordemos que uno de los conceptos teóricos organizacionales en que se apoya el TPM, es la visión de la empresa como una organización en aprendizaje (learning organization). Con el conocimiento adquirido a partir del modelo directivo, los directivos tienen argumentos y la práctica necesaria para preparar el Plan Maestro para el desarrollo del TPM en toda la organización.

Conclusión.

Hemos revisado algunos de los detalles “descuidados“ en el management del TPM. Algunas empresas han asumido el TPM como un proceso técnico y han olvidado que el TPM, es un proceso de intervención y de transformación de la organización. En la práctica del TPM no se trata de crear grupos autónomos, entregar las labores de mantenimiento a los operarios o aplicar un programa informático para mejorar la planificación del mantenimiento preventivo. TPM visto desde la óptica amplia de una estrategia para crear capacidades competitivas desde el interior de una empresa, exige crear una nueva cultura de trabajo, una forma diferente de concebir el proceso directivo, creer en que los niveles máximos de productividad se logran cuando el individuo que integra una organización, participa efectivamente en el despliegue de políticas y asume responsabilidades autónomas para la gestión de su labor o trabajo. 

“TPM es management, no una técnica de mantenimiento”

Barcelona, España. 2004