Por: Humberto Alvarez Laverde.

Son numerosos los directivos de empresa que se hacen la siguiente pregunta: ¿Porqué en nuestra empresa, donde hemos realizado inversiones importantes en formación sobre temas de mejora continua, no avanza el proceso con la velocidad que deseamos, en especial, cuando esperamos resolver problemas de productividad y calidad significativos para mantener la capacidad competitiva? Este es un reflejo del desánimo de numerosos responsables de áreas industriales que han emprendido programas de 5S, TPM, SMED, Lean, etc y no han logrado los resultados esperados o no son suficientes para responder a los cambios que exige hoy el entorno económico. Vale la pena explorar este tema para identificar causas (Parte A) y soluciones (Partes B - C) para este tipo de situaciones en la empresa. De acuerdo a nuestros estudios de investigación, las causas más frecuentes de la pérdida de eficacia de los programas de mejora son entre otras, las siguientes:

1. Los programas se han implantado con una fuerte concentración en métodos técnicos, con poca atención, a los procesos de cambio del comportamiento humano.

2. Los programas no cuentan con una estructura organizativa que respalde el proceso de mejora en toda la organización. Se trata de una iniciativa exclusiva de un equipo reducido de técnicos. La alta dirección no se ha comprometido con el proceso de cambio y ha delegado en un responsable el proceso de cambio.

3. En los procesos prácticos de mejora, la dirección media (supervisores, encargados o jefes de turno) no participan activamente en el proceso de implantación, ya que están concentrados en "administrar" la rutina diaria, en lugar de "guiar" el cambio.

4. Los procesos de mejora no poseen sistemas de dirección poderosos que permitan sostener por largo plazo las iniciativas  de mejora. Las acciones de mejora están desarticuladas con los objetivos estratégicos de la compañía o no se disponen de mecanismos específicos para controlar y promover su logro.

5. Falta de visión y misión en toda la organización. Programas de mejora continua son desarrollados como programas técnicos y no cuentan con una visión que anime e inspire a los participantes a lograr altas metas, tanto personales como corporativas.

6. Estrategia de formación deficiente. En numerosas iniciativas de formación se cree que las presentaciones en Powerpoint y proyectores excelentes serán suficientes para lograr cambios en el personal. Estas reuniones son cortas y unidireccionales; esto es, el personal no es actor del proceso de formación; se transforman en observadores y con curiosidad atienden las explicaciones. Sin embargo, al salir de las clases, la información comunicada no se transforma en acción verdadera de cambio. 

7. Falta de programas de refuerzo y reconocimiento de los logros alcanzados. Numerosas empresas emplean sistemas de sugerencias individuales y grupales para reconocer la creatividad e innovación del personal. Sin embargo, estos programas no están articulados con programas de mejora continua o simplemente premian una idea y no la productividad continua de ideas a lo largo del tiempo.

8. Falta de espacio para el diálogo y conversación. Las empresas han utilizado como mecanismos de trabajo, largas sesiones grupales y reuniones. Estas reuniones no han dado los resultados esperados. Primero que todo, por la dificultad de convocarlas, reunir al personal de los diferentes turnos, pérdida de tiempo en las reuniones por la falta de desarrollo de habilidades de trabajo en equipo, disciplina y  liderazgo deficiente. Existe la creencia que para mejorar continuamente, es necesario crear sistemas de trabajo en salas de reuniones alejados de los sitios de trabajo. Las empresas emplean poco formas de trabajo como la gestión diaria de 5 o 10 minutos, modelos de formación "justo a tiempo" o en "tiempo real", sistema CEDAC para el análisis de problemas en el puesto de trabajo y otros mecanismos útiles para hacer de las acciones de mejora, una actividad dinámica que se realiza en cada momento en el puesto de trabajo.

9. Falta de fuertes relaciones interfuncionales. Cuando las iniciativas de mejora en el pasado, han sido responsabilidad de un departamento y este no ha actuado en el pasado en forma dinámica, es frecuente que este departamento impida el progreso de las mejoras, especialmente las que nacen de los niveles operativos. Es frecuente escuchar los siguientes comentarios de algunos directivos de departamentos de mantenimiento, calidad, ingeniería de proceso y otros donde se aprecia la existencia de este freno a los procesos de mejora: "ellos no saben como funciona el sistema", "no tienen la capacidad para entender el tema", "en lugar de mejorar van a deteriorar el equipo", "nosotros somos los responsables de este asunto, que ellos se dediquen a su labor", etc. La falta de esta clase de relaciones de cooperación entre áreas funcionales de la empresa, implica una pérdida de agilidad en la respuesta a las acciones sugeridas por el personal operativo. Al no ofrecer soluciones concretas en corto tiempo, el personal operativo pierde la ilusión e interés para continuar aportando sugerencias de mejora.

10. Falta de datos y metodología de trabajo. Para mejorar es necesario contar con información. Es frecuente la falta de métodos de recogida de datos, proceso y análisis de estos. Numerosas iniciativas de mejora se logran practicando los principios de prueba y error. Este sistema es lento, poco seguro e ineficaz para lograr resultados concretos. En los procesos de mejora no es suficiente aplicar como instrumento de trabajo, técnicas como la tormenta de ideas. Estas no son suficientes y no aplican para todo tipo de problemas. La falta de tecnología "suave" para la búsqueda de oportunidades es una causa frecuente de la baja productividad de los procesos de mejora continua. 

He presentado un decálogo de las principales causas que hemos encontrado, sobre la falta de eficacia de los sistemas de mejora. No están ordenados por frecuencia o por impacto. Un estudio cuantitativo posterior, nos podrá orientar en esta dirección. Este estudio, es el producto de la aplicación del método Delphi, en los que participan directivos, personal operativo y consultores. Permite identificar los puntos clave para la actuación directiva, en empresas que pretenden desarrollar acciones de mejora e intervención profunda en sus organizaciones.

En la siguiente entrega, propongo soluciones a este tipo de inquietudes que los directivos tienen y que seguramente, usted también  está enfrentando.

Humberto Alvarez Laverde. Ms.C. y MBA. Director de ceroaverias.com

Barcelona, España. febrero 6 2005