Por: Humberto Alvarez Laverde.

En esta entrega analizamos algunas de las soluciones que proponemos para la mejorar la eficacia de los programas TPM, actuando sobre los puntos discutidos en la entrega anterior:

P. Los programas se han implantado con una fuerte concentración en métodos técnicos, con poca atención, a los procesos de cambio del comportamiento humano.

S. La creación de hábitos es fundamental para lograr sostener los procesos TPM, 5S, y otras estrategias. Los coordinadores de esta clase de proyectos deben conocer los principios y metodologías para intervenir los comportamientos de las personas (cambio organizacional). Desde Pitágoras (Versos Dorados), hasta nuestros días (7 hábitos de las personas altamente eficaces - S- Cobey)  se han publicado numerosos recursos bibliográficos, útiles para el desarrollo de hábitos y nuevos comportamientos de las organizaciones y de sus integrantes. Creo que estos temas son asignaturas obligatorias para cualquier coordinador, directivo o consultor en estos proceso de mejora. Las organizaciones las hacen y las forman las personas; tanto el TPM, como las 5S y otras estrategias de mejora, pretenden que los "recursos internos", como el conocimiento, experiencia y capacidad de análisis, se pongan al servicio de la mejora de la productividad y capacidad competitiva de las empresas. 

P. Los programas no cuentan con una estructura organizativa que respalde el proceso de mejora en toda la organización. Se trata de una iniciativa exclusiva de un equipo reducido de técnicos. La alta dirección no se ha comprometido con el proceso de cambio y ha delegado en un responsable el proceso de cambio.

S. La creación del Comité TPM o 5S a alto nivel de la compañía es fundamental para liderar este proceso. La formulación de objetivos y el diseño de mecanismos de control al nivel superior de la compañía, debe garantizar la supervivencia a largo plazo de este tipo de proceso de mejora. La promoción, soporte, motivación y asignación de recursos, son responsabilidades del equipo superior de la empresa y no se pueden delegar a la coordinación de proceso de mejora.

P. En los procesos prácticos de mejora, la dirección media (supervisores, encargados o jefes de turno) no participan activamente en el proceso de implantación, ya que están concentrados en "administrar" la rutina diaria, en lugar de "guiar" el cambio.

R. La estructura funcional es la que debe implantar en cada área las actividades TPM y 5S. ¿Porqué esta dirección no asume el liderazgo? ¿donde están los fallos organizacionales?. Una de las principales causas del fracaso de los proceso TPM y 5S es la existencia de la creencia que es el facilitador o coordinador TPM o 5S, quien debe implantar el proceso, aspecto este muy alejado de la realidad. Para resolver este asunto, se deben establecer los medios de gestión y desarrollar el entrenamiento para la supervisión (no de conceptos TPM y/o 5S), sino de gestión y liderazgo del TPM y 5S. La producción de buenos principios de gestión TPM y 5S ayudará a mostrar la metodología y responsabilidad de la supervisión en estos procesos. Nuevamente, todo esto se trata de un modelo de creación de hábitos, que para el caso de la dirección media, son hábitos de buena gestión.

P. Los procesos de mejora no poseen sistemas de dirección poderosos que permitan sostener por largo plazo las iniciativas  de mejora. Las acciones de mejora están desarticuladas con los objetivos estratégicos de la compañía o no se disponen de mecanismos específicos para controlar y promover su logro.

R. Existe un excelente modelo de gestión que permite la integración de los objetivos estratégicos de la compañía y las acciones de mejora en los diferentes niveles de la empresa. Este sistema es conocido en Japón con el nombre de Hoshin Kanri o Dirección por Políticas. Hoy empleamos un nuevo modelo de dirección de empresa conocido como Productividad Total, procedente del Hoshin Kanri, más universal que el TPM, que permite articular las estrategias Lean TPM, TQM, Mass Customization y otras estrategias de mejora, en un solo modelo de gestión corporativo. La Productividad Total es la solución japonesa al desarrollo del pensamiento estratégico de una corporación hacia la productividad en todas las unidades estratégicas de la empresa. Este es un tema muy desconocido en occidente, ya que se trata de estrategias corporativas, muy protegidas por la industria japonesa. Podríamos decir, es la siguiente etapa del TPM, pero con visión de alta política de empresa.

En la entrega (C) siguiente, analizaré los aspectos relacionados con el estilo de formación y educación, especialmente desarrollados en el interior del TPM (Toyota) que pretenden evitar las prácticas deficientes que siguen las empresas para entrenar a sus operarios.

Humberto Alvarez Laverde. Ingeniero Industrial Superior, Ms.C. y MBA por el IESE Business School. Director de ceroaverias.com

Barcelona, España. Febrero 25 2005