Por: Humberto Alvarez Laverde.

En esta entrega continuamos analizando algunas de las soluciones que proponemos para la mejorar la eficacia de los programas TPM, actuando sobre los puntos discutidos en la parte (A)

P. Estrategia de formación deficiente. En numerosas iniciativas de formación se cree que las presentaciones en Powerpoint y proyectores excelentes serán suficientes para lograr cambios en el personal. Estas reuniones son cortas y unidireccionales; esto es, el personal no es actor del proceso de formación; se transforman en observadores y con curiosidad atienden a las explicaciones. Sin embargo, al salir de las clases, la información comunicada no se transforma en acción verdadera de cambio.

S. El sistema de formación "JIT" tiene como propósito enseñar justo lo que necesita el operario y en el momento oportuno. El mejor instrumento para realizar este tipo de formación son las Lecciones de Un Punto (OPL`s). Esto exige que el supervisor o responsable del área, sea un gestor de la educación del personal y actuar como formador. El sistema debe ser diseñado con la posibilidad de ser auditado y valorado en el campo, esto es, el desarrollo de las habilidades y competencias. Una buena metodología que se puede aplicar en estos casos procede de la "evaluación por competencias".

P. Falta de programas de refuerzo y reconocimiento de los logros alcanzados. Numerosas empresas emplean sistemas de sugerencias individuales y grupales para reconocer la creatividad e innovación del personal. Sin embargo, estos programas no están articulados con programas de mejora continua o simplemente premian una idea y no la productividad continua de ideas a lo largo del tiempo.

S. Los sistemas de sugerencias sugeridos por el JIPM están relacionados con la productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestión de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del área, generación continua y ámbito de responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es suficiente, es necesario valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de métodos de solución de problemas, la participación en la implantación, y en algunas compañías se valora hasta el estilo y calidad de la presentación que realizan los operarios ante el personal directivo.

P. Falta de espacio para el diálogo y conversación. Las empresas han utilizado como mecanismos de trabajo, largas sesiones grupales y reuniones. Estas reuniones no han dado los resultados esperados.

S. Es necesario diseñar un sistema de "Acciones TPM" o "5 minutos TPM", que son sesiones cortas de trabajo y diálogo. En estas sesiones cortas se pueden estudiar numeroso problemas, analizar reclamaciones, fallos ene l proceso o simplemente, realizar acciones 5S. Es importante reconocer que el buena parte del progreso y transformación hacia una cultura de alta productividad se logra con estas pequeñas reuniones sistemáticas de trabajo. Que mejor durante el cambio de turno, donde existe la posibilidad de juntar los dos grupos de trabajadores para mantener unidad de criterios y visión común del trabajo.  

P. Falta de fuertes relaciones interfuncionales.

S. Hace varios años, tuve la oportunidad de compartir varias sesiones de tutoría con el experto Dr. Kaoru Ishikawa, ya que fue el Dr. Ishikawa quien dirigió mi trabajo final de estudios en Japón. Recuerdo una sesión en especial cuando comentó la siguiente cifra: "el 65 % de los problemas de las empresas se debe a la falta de cooperación entre áreas". Creo que no existen estudios científicos sobre el tema para valorar su afirmación. Sin embargo, la práctica nos ha demostrado que el Dr. Ishikawa tenía toda la razón. Son numeroso los problemas de pérdida de calidad, productividad y competitividad que son producidos por la falta de comunicación, errores de interpretación, falta de alineamiento estratégico o de unidad de criterio entre áreas de la empresa. En TPM sucede exactamente lo mismo, especialmente en la falta de integración para la acción entre los departamentos de producción y mantenimiento. Se toma un gran tiempo lograr romper las barreras existentes y construir una nueva forma de trabajo de alta cooperación, pero los frutos son sorprendentes cuando esta integración se logra. Para crear estas relaciones fuertes entre áreas se requiere de un liderazgo fuerte de la dirección de fábrica o industrial. Son estos directivos los verdaderos integradores de estas funciones y no existe otra alternativa más poderosa, que la creación de sistemas de trabajo conjunto, de planificación y control de resultados conjuntos para fortalecer las relaciones transversales de la organización de fábrica.

P. Falta de datos y metodología de trabajo.

S. Lo que no se mide no se puede mejorar y menos controlar. Los métodos científicos de trabajo exigen validar con hechos y datos el aporte de cada causa o fenómeno al efecto final que se estudia. Para terminar esta tercera unidad, recuerdo un poco en broma, en cierta empresa donde estaba realizando un entrenamiento TPM, los siguientes comentarios ante mi pregunta "¿Es alto el porcentaje de defectos de este proceso? ...si es elevado..algunas veces es muy alto...¿cuanto afecta la velocidad de esta banda transportadora al porcentaje de defectos del producto final?.. la respuesta fue....si afecta y mucho....¿si modificamos el control del servomotor mejoraría la calidad?.....si..naturalmente..¿cuanto?...un montón...hay que hacerlo.....(En cada país de Hispanoamérica se emplea una terminología para expresar similares opiniones). En el fondo existe el mismos problema ..no se emplean datos y no se le le presta atención a al información.  Los técnicos preferimos la máquina, los tornillos y la acción ..pero poco nos gusta apuntar y escribir toda la información que genera la incidencia o la avería. Sin datos no podremos mejorar y realizar un trabajo más científico en TPM.

Humberto Alvarez Laverde. Ms.C. y MBA. Director de ceroaverias.com

Barcelona, España. Marzo 4 2005