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Se ha escrito mucho
sobre estrategias de productividad, pero la mayoría
de los esfuerzos de su mejora, no son verdaderamente
estratégicas, debido a la poca atención de la
dirección general y bajo cubrimiento de los
programas en la
organización.
La mayoría de los
esfuerzos son tácticos, ya que estos se realizan en
áreas aisladas, con métodos específicos para lograr
resultados limitados. Estos resultados se logran en
áreas o proyectos piloto, pero fallan al tratar de
duplicarse a gran escala en una compañía. O, se
logra razonablemente a gran escala, pero no se
mantiene por largo tiempo. Mis asociados y yo, en
nuestro trabajo con numerosas compañías, implantando
esfuerzos de mejora de productividad a gran escala,
hemos encontrado que la participación activa de la
Dirección General, es el mejor señal que predice el
éxito. Cuando describo esta participación como
"estratégica", interpreto que la Dirección General:
-
Asume el esfuerzo de
mejora de la productividad como una parte integral
de la planificación y dirección a largo plazo, y
-
Observa su role como
líder y fuente de valor para el proceso de
transformación de la cultura corporativa.
Es interesante
reflexionar sobre la poca intervención del CEO en
los esfuerzos de productividad. Podría citar entre
otras, las siguientes causas de su poca vinculación:
-
Énfasis en la
participación de los empleados. Numerosos esfuerzos
de productividad se han desarrollado como reacción a
sistemas tradicionales de gestión, conocidos como
"dirección autoritaria". Estos esfuerzos partieron
de la premisa que los resultados de un trabajo son
superiores, cuando es realizado en aquellos niveles
donde se sabe más sobre como hacerlo. Estos
esfuerzos emplearon una variedad de técnicas y
actividades, dándole al empleado la posibilidad de
asumir mayores responsabilidades en la toma de
decisiones y solución de problemas relacionados con
su trabajo. La participación se puede lograr con el
enriquecimiento del trabajo, establecimiento de
metas compartidas (Hoshin Kanri), pequeños equipos
de mejora y otros canales, siendo lo esencial de
esta idea, mejorar la participación. Sin embargo,
este enfoque considera que los verdaderos
"campeones" de la mejora de la productividad, son
los empleados a los que se les pretende involucrar. Sin
embargo, la actitud del CEO en estos programas puede
ser neutral y algunas veces hasta negativa. De esta
forma, numerosos programas de mejora de
productividad caen en manos de "especialistas",
"coordinadores" o "consultores" en los que se delega
el poder de implantar y liderar los procesos de
implantación. De esta manera la empresa realiza
algunas mejoras en productividad, sin embargo, la
compañía no logra transformar su cultura plenamente.
-
Énfasis operacional.
La productividad es el resultado de numerosos
factores, y algunas veces su mejora se ve asociada
únicamente a unas pocas variables que se deben
afinar. Reducción de mano de obra, nuevas
tecnologías de producción, mejor uso del tiempo y
otros recursos. Pero ellos, no necesariamente
reflejan un concepto de productividad con una visión
de estrategia de cambio y de transformación de la
cultura organizacional. Generalmente, la
productividad no se observa como una variable del
negocio que debe ser dirigido por el CEO.
-
Orientación a proyectos piloto.
Numerosas compañías seleccionan algunos
"experimentos" o experiencias piloto, para iniciar
sus actividades de mejora de la productividad. El
propósito es probar y aprender la metodología que se
utilizará en el despliegue en una fábrica o
industria. Pero el CEO, raramente participa en el
desarrollo de las experiencias iniciales y solo se
involucra cuando se procede a extender el programa.
-
No es claro el impacto estratégico de los
programas. Poca atención se le ha dado en
la literatura especializada en estrategia de
negocios y en los
programas de formación en estrategia corporativa
para directivos, al tema de la productividad como un
proceso que permite crear "recursos competitivos
internos". Los conceptos que utilizan numeroso directivos
para formular de
estrategias de empresa en la actualidad, siguen un
enfoque de pensamiento estratégico obsoleto,
fuertemente orientado hacia el análisis exterior de la
compañía, esto es, hacia la identificación de los
movimientos del entorno externo de la empresa y
sobre la forma de preparar respuestas efectivas a estos
desafíos que vienen del exterior. Los directivos
formados en este tipo de escuelas de pensamiento
estratégico, ponen mayor atención a los complejos y
poco certeros estudios de análisis de los sectores
industriales (Escuela de Michael Porter). Hoy es
cada día más difícil y poco útil emplear conceptos
como los estudios SWOT (DOFA o DAFO), ya que la
dinámica de los mercados hacen rápidamente obsoletas
o inútiles las estrategias formuladas con esta clase
de estudios. Estos métodos fueron desarrollados para
una época histórica de entorno de negocios
estáticos. Los nuevos modelos de pensamiento
estratégico insisten en la necesidad de volver al
interior de las compañías y buscar los "recursos
clave", acumular estos recursos y preparar la
compañía para competir en "cualquier cosa",
"cualquier momento", "con lo que sea", esto es, la
flexibilidad estratégica de la empresa. Un nuevo
paradigma de pensamiento estratégico conocido como "Resources-Based
View", podría ayudar a las empresas a formular
estrategias nacidas desde el interior de la
compañía, siendo la productividad de la organización
un variable clave para competir en entornos muy
dinámicos.
¿Porqué el CEO debe tener un mayor role en el
incremento de la productividad?
La principal argumento
puede ser: la productividad es un factor estratégico,
debido a que ella afecta directa y profundamente la
habilidad para competir en un ámbito seleccionado.
Estando tan profundamente unida al buen hacer de la
empresa, esta representa un de los mayores esfuerzos
organizacionales soportados por unas creencias y
valores. Los valores y principios son establecidos y
liderados por el CEO. Una de las actividades
fundamentales del CEO de una empresa consiste en
identificar los nuevos valores necesarios para
estructurar la organización necesaria para impulsar
la estrategia, facilitar el desarrollo de los
sistemas de dirección y orientar las políticas de
recursos humanos. Estas tres variables son vitales y
se deben transformar en forma armónica para lograr
los resultados esperados.
El papel del CEO
consiste en preparar la organización para los
grandes cambios que requieren los esfuerzos de
mejora de productividad. El CEO es el mejor agente
comercial de la productividad. Esto es verdad tanto
para el interior, como para el exterior. El CEO debe
vender su visión de lo que la compañía pretende
alcanzar, los nuevos valores en que se apoyará para
lograr esta visión, la necesidad para que cada
empleado contribuya al proceso de transformación y
la importancia de mantener permanentemente el
esfuerzo.
El CEO debe aportar la
visión de la productividad a la organización,
indicando hacia donde se dirige la compañía y lo que
se espera de los esfuerzos que se realizan en la
mejora de al productividad. Ahora, los valores de la
organización le dicen a los equipos de trabajo
(apoderados), aquellos puntos fundamentales que se
deben tener siempre presente para lograr la visión.
Son los valores los que en las organizaciones
modernas, han sustituido las viejas prácticas del
control por sanciones y prohibición de
comportamientos. El control del funcionamiento de la
organización a través de los valores es un reto
actual para las empresas. Es el CEO el responsable
de poner en marcha este tipo de nuevos principios
organizacionales. Repasemos las opiniones de Robert
Hass CEO de Levi Strauss and Company, uno de los CEO
más admirados: "En los actuales entornos
volátiles y dinámicos ambientes de negocios, el
control debe ser conceptual. La autoridad de un
directivo, hoy no es suficiente para mantener la
situación bajo control. Los valores suministran un
lenguaje común para alinear el liderazgo y las
personas en una compañía". El CEO debe
suministrar el propósito estratégico de la
productividad y visión. Además, debe promover los
valores que estimulen a l organización a lograr lo
mejor de ella.
Además de las
políticas y visión, el CEO debe apoyar y promoverla
participación de todos los integrantes de la
compañía en los procesos prácticos de mejora de la
productividad. Refuerzan el trabajo realizado en
cada nivel, atiende a la sesiones de comunicación y
divulgación de los principios fundamentales y
creencias de la empresa. Participa en las acciones
de reconocimiento, emplea las crisis de la compañía
para reforzar los principios y retos. Finalmente, es
el actor más importante del proceso de
transformación de una compañía.
Humberto Alvarez
Laverde
Director
ceroaverias.com
Barcelona, Abril
de 2005.
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