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2005-10-23
TPM VISTO COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Por: Humberto Alvarez Laverde.
TPM ha sido establecido como
un enfoque para mejorar el rendimiento de la organización
industrial y numerosas compañías han reportado excelentes
resultados, con su trabajo sucesivo con los pilares TPM. Sin
embargo, el enfoque prioritario dado al TPM ha sido la reducción drástica
de
averías, incremento de la fiabilidad y mejora de la calidad. En
esta oportunidad discutiré el TPM con una visión más amplia de
mejora organizacional, incorporando el aprendizaje organizacional.
En los años recientes, un número importante de
organizaciones industriales están aplicando diferentes enfoques de mejora
continua, con el propósito de mejorar su capacidad competitiva frente a
nuevos desafíos, como la deslocalización a países de mano de obra más
económica, flexibilidad y agilidad industrial, presiones de los aspectos
legales ambientales, etc. Los directivos de esta clase de firmas anuncian
mejora significativas en la fiabilidad de las instalaciones, reducción de
costes y mejora de la calidad de los productos. Estos logros son superiores
en aquellas organizaciones que han contado con una cultura de trabajo
altamente disciplinado, compromiso, de equipos apoderados (empowerment),
acciones individuales de alta responsabilidad y colectivas. En otras empresa
(muy frecuente) estos programas de mejora continua incluyendo el TPM, no han
funcionado como se esperaba. No han logrado los resultados esperados, no se
ha logrado
mejorar con la rapidez necesaria, el trabajo para alcanzar algunos
resultados ha sido enorme. En la mayoría de los casos analizados por nuestro
equipo profesional, estos programas no son eficaces, debido a que se
asumieron como un programa técnico, sin considerar estrategias para el
desarrollo del factor
humano y sin acciones específicas para actuar sobre la cultura de la
empresa. Aunque conocemos numerosas historias sobre éxitos en programas TPM, con avances
significativos en el cambio cultural de empresa, creemos que las compañías
que no han logrado los resultados esperados, son igualmente numerosas. No quiero
decir que no hayan mejorado pero la dirección está inconforme con
el trabajo realizado, los responsables o coordinadores TPM no logran
desarrollar el TPM rápidamente, en comparación con otras iniciativas de
mejora como Seis Sigma. El desarrollo del TPM se queda en etapas básicas de automantenimiento y no
se logra escalar a pilares de alto aporte económico como el
mantenimiento de calidad y etapas avanzadas del mantenimiento planificado.
TPM como un concepto de
mejora organizacional
Una pregunta interesante es, como la un
programa de mejora continua como el TPM, debe ser diseñado más allá de un
modelo de mantenimiento de equipos, para soportar los cambios de actitud y
comportamiento, que es la necesidad central, entre otras, para lograr
resultados eficaces. El TPM es un programa de mejora continua que ha
recibido considerable atención por los encargados de las funciones de
mantenimiento en las empresa, pero mucho menos en la literatura científica y
especializada de management, cambio organizacional y liderazgo.
Sin un aprendizaje organizacional no existirá
mejora continua. La educación, participación, apoderamiento (empowerment),
trabajo de alta responsabilidad individual, compromisos, son palabras
desconocidas en numerosas organizaciones, dentro de los planes de
introducción del TPM. Estos conceptos poseen un efecto profundo en el éxito
de programas de mejora continua y deben ser estimulados desde la cúpula de
la organización. Estas acciones son estrictamente directivas y no técnicas.
Este puede ser un motivo del porqué los programas TPM no logran los
resultados esperados. La compañía Procter & Gamble, una de las corporaciones
que ha implantado con éxito TPM y con un cubrimiento internacional, ha
diseñado un pilar TPM denominado "Liderazgo y Organización", con el
propósito de actuar en la dirección de cultura y de ayuda al cambio
organizacional. P&G cuenta además con numerosos programas corporativos para
actuar sobre la cultura y la organización posee una rica tradición de
comportamientos y valores muy arraigada.
Sin embargo, ningún entrenamiento como lo
apunta Peter Senge, traerá el cambio de cultura si no existe un seguimiento
y acompañamiento de los directivos de la compañía. En definitiva, se trata
de crear nuevos hábitos de trabajo en la compañía. Para crear hábitos es
necesario establecer una visión de las metas a lograr, formular reglas del
juego, realizar un seguimiento permanente y reconocer los logros. El
aprendizaje continuo y la calidad de este es lo que asegura el progreso
hacia una nueva cultura y la implantación de los instrumentos TPM que van a
permitir mejora la productividad. En la estrategia de enseñanza y educación
permanente, como el seguimiento del proceso de cambio, está la clave de la
transformación cultural y el logro de las metas técnicas propuestas.
El TPM requiere la aplicación de dos ciclos
que se apoyan y soportan: el Ciclo CAPDo utilizado para la mejora de los
equipos industriales y el Ciclo de Aprendizaje Organizacional.
El ciclo de aprendizaje organizacional implica
que los equipos aprenden practicando en el "campo" (Genchi
Genbutsu), para poder desarrollar un
aprendizaje colectivo de habilidades. El TPM emplea el Ciclo CAPDo que
refuerza el concepto del trabajo práctico, tomando contacto con la realidad
concreta de la industria (chequear), inspeccionando la maquinaria,
realizando limpieza e inspección autónoma y resolviendo los problemas
encontrados. Estos dos ciclos se refuerzan en las actividades de "actuar",
obteniendo como consecuencia: 1) una solución técnica a los problemas de las
instalaciones industriales y 2) mejora en el conocimiento de las personas y
un cambio de actitud hacia la relación del hombre con el trabajo. El
continuo flujo de información interfuncional en el proceso de aprendizaje,
es una una importante fuerza impulsora para mejorar la fiabilidad y OEE a
través del ciclo CAPDo. Desde este punto de vista, las redes de información
y los procesos de conversación existentes en la práctica del TPM, permiten
crear nuevo conocimiento e involucrar con responsabilidad a los trabajadores
en el cuidado y conservación de los equipos. Argyris un experto de la Universidad de Harvard comenta que el proceso de consultoría interna
organizacional o coaching, es la
principal estrategia de desarrollo organizacional que produce cambios
efectivos. Las cualidades más
importantes de consultoría organizacional interna o coaching directivo, han sido descritas por
Porras y Silvers (1991), destacando los siguientes cuatro factores:
-
Competencia interpersonal
-
Capacidad para el análisis y solución de problemas en forma colectiva
-
La habilidad para crear experiencias de aprendizaje
-
Habilidades para emplear un modelo de actuación propio dentro de la
empresa sistemático
El
ciclo CAPDo permite seguir un proceso secuencial y ordenado de actividades.
Exige modificar el sistema de trabajo desde un modelo de actuación
correctiva, hacia un proceso de eliminación radical de las causas profundas
que generan incidencias en la maquinaria. El proceso de consultoría
organizacional interna o tutoría debe ser realizada por los líderes de la
compañía, quienes son los responsables de apoyar los niveles operativos más
ligados con el aprendizaje de nuevas formas de trabajo. Este soporte debe
ser dirigido especialmente a los jefes de turno,
supervisores o responsables de las líneas o áreas de trabajo, ya que son las
personas que llevarán procesos de cambio, como los requeridos para en el
desarrollo del mantenimiento autónomo. El aprendizaje
organizacional permitirá aceptar e interiorizar nuevos comportamientos de
estos líderes de fábrica, para que soporten y gestiones en forma autónoma
las acciones TPM para los diferentes pilares. Sin este tipo de
acompañamiento o consultoría organizacional, no se crearán competencias de
liderazgo, se detiene la delegación y finalmente, el proceso de desarrollo
del TPM no funcionará. Es necesario tener en cuenta que la empresa también
debe "aprender" a operar de una manera distinta y más eficaz; pero esto
exige un trabajo coordinado de todos los integrantes de la organización, ya
que el TPM no es una labor de unos pocos líderes, sino es un proceso que
afecta y requiere de la participación de toda la organización. Los temas
centrales en los que los profesionales de ceroaverias.com han venido dando
soporte de coaching externo, tiene que ver con la forma de delegar, trabajo
de alta responsabilidad individual, empowerment y otros procesos de
refuerzo, los cuales han facilitado la aplicación de métodos TPM "duros" o
técnicas de trabajo.
Humberto Álvarez Laverde
Director
portal ceroaverias.com
Barcelona,
España.
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