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2005-11-27
EL ELEMENTO IGNORADO DEL TPM
Por: Humberto Alvarez Laverde. Director
ceroaverias.com
"Usted
puede decidir no cambiar, pero no lo puede hacer aquí"
Jack Welch - Ex Presidente de GE
Uno de los problemas que
habitualmente me consultan sobre el desarrollo del TPM, es la dificultad que
encuentran los coordinadores TPM para lograr el compromiso del personal
operativo con las acciones de mejora continua, la apatía existente, falta
de apoyo y pérdida de credibilidad en el sistema. Cuando tomo datos y
dialogo con el personal, supervisores y responsables sobre estos asuntos, me
encuentro que el trabajo realizado para el desarrollo del TPM se ha
orientado, preferiblemente hacia la aplicación de técnicas y herramientas de
mejora continua. Es muy difícil encontrar un plan serio de transformación
cultural y preparación suficiente para gestionar el cambio. Considero que
este es un tema importante, pero olvidado en numerosas compañías que tratan
de implantar TPM y otro tipo de estrategias de mejora.
Los principios sugeridos
por expertos como Shein, Kotter, Cohen y otros para crear cambio no se
desarrollan adecuadamente:
-
Comunicar a los empleados la
necesidad urgente del cambio y el efecto del TPM
-
Dar forma a una visión TPM compartida
con los empleados
-
Mover el compromiso de todos los
empleados con el TPM y vencer las barreras existentes ante el cambio.
-
Adaptar los sistemas y estructuras
para que soporten la cultura TPM o de alta productividad
-
Medir la aceptación de la nueva
cultura
-
Desarrollar un nuevo liderazgo para
la productividad total.
Estos temas son desconocidos por los líderes de las organizaciones
industriales. En algunas corporaciones los departamentos de "gestión
humana", son los encargados de este tipo de labores; sin embargo, estos
procesos no llegan a afectar con fuerza las áreas más operativas de la
organización. En investigaciones que nuestro equipo profesional ha
realizado, han obtenido entre otros, los siguientes resultados:
-
87 % de las personas entrevistadas indican no tener conocimiento de las
metas que se pretenden alcanzar con TPM
-
79 % de los entrevistados no comprenden la necesidad de la
transformación de la empresa
-
46 % consideran que no existe una adecuada participación de la dirección
superior
-
75 % consideran que la dirección media (supervisores) son los
responsables del no funcionamiento de las acciones TPM
-
32 % consideran que no existen incentivos para el desarrollo del TPM
Considero que las acciones de mejora continua, entre ellas el TPM, fallan en
un número importante de empresas, debido a la falta de diseño e implantación
de acciones de cambio de la organización. Los líderes TPM en especial, son
profesionales muy competentes desde el punto de vista técnico. Pero esto no
es suficiente, ya que deben estar acompañados por especialistas con
conocimientos y experiencia en gestión del talento humano, en el desarrollo
de procesos de transformación cultural de la empresa. La dirección superior
también debe estar preparada para liderar este tipo de transformaciones.
Algunas de las actividades que se deben considerar para actuar sobre la
cultura de la empresa son:
-
Identificar el nivel de soporte o resistencia a las iniciativas de
mejora continua. En nuestra experiencia como consultores profesionales
TPM hemos encontrado las siguientes: resistencia política, resistencia
organizacional, resistencia individual, otros tipo de resistencias.
-
Modelar una visión compartida que estimule el cambio de comportamientos.
-
Acciones para crear una cultura TPM
-
Desarrollo de competencias y nuevo liderazgo para el TPM. Hemos
encontrado el liderazgo utilizado por Toyota como la mejor referencia a
seguir en una organización industrial.
-
Evaluación de las personas en relación con la cultura de alta
productividad
-
Estrategias de reconocimiento del personal
-
Diseño de acciones de comunicación en la organización
-
Medir la cultura TPM para verificar los avances
-
Definir perfiles de liderazgo en TPM
Estos y otros temas son fundamentales para el desarrollo eficiente de un
programa TPM. Estas actividades son de carácter humano y deben completar la
lista de acciones técnicas que se desarrollan como preparación para la
implantación eficaz del TPM. De los pasos que nuestro equipo de consultores
realiza en la preparación de la gestión para el cambio, la creación de una
visión compartida, creemos es una de las fases más útiles para lograr crear
el ambiente necesario para desarrollar una nueva cultura TPM. La creación
del clima para el cambio se acompaña con las acciones en equipo y una
correcta comunicación de los propósitos a toda la organización.
Afortunadamente, existen numerosos recursos desarrollados por expertos en
management, que pueden ser utilizados como referencia para el diseño de
estrategias de transformación. Seguramente la teoría de las "learning
organizations" puede ser una de las más útiles para este tipo de
situaciones.
Bibliografía.
Organizational transformation and learning. A cybernetic approach to
management. Raul Espejo, Werner Schuhmann y Markus Schwaninger. Editorial
Wiley. 1997
Managing Change. Bernard Burnes. Editorial Prentice Hall. 2005
Making Change Work. Brien Palmer. Editorial ASQ Quality Press. 2003
Humberto Álvarez Laverde
Director
portal ceroaverias.com
Barcelona,
España.
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