En el desarrollo del TPM se identifican tres etapas fundamentales:TPM como un sistema de mejora continua (Kaizen) de gestión de equipos, TPM como un sistema de dirección de las operaciones y TPM como un sistema de dirección de la productividad de toda la organización. Estas tres etapas son naturales y se van dando en forma progresiva en una empresa.

TPM como un conjunto de herramientas Kaizen

Una organización cuando inicia las actividades TPM, lo hace con el propósito de mejorar el rendimiento de sus instalaciones, mejorar el OEE y obtener la máxima productividad de los procesos productivos. Este primer enfoque exige que la organización identifique las pérdidas existentes en los equipos y se formulen acciones para eliminar los despilfarros en forma sistemática aplicando instrumentos Kaizen. Para la práctica de estas técnicas, es necesario mejorar las competencias y conocimiento que tiene el personal sobre los procesos, contar con un excelente sistema de información sobre el comportamiento de los equipos y una forma de dirigir que involucre al personal operativo en la mejora de las instalaciones. En esta primera etapa del desarrollo del TPM busca mejorar las funciones de trabajo más operativas o individuales y para esto se pueden aplicar los ocho pilares TPM sugeridos por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta.

TPM como un sistema que busca la perfección en las operaciones productivas

En esta segunda etapa de evolución, el TPM se asume como un sistema de gestión de las operaciones del negocio, con el propósito de lograr la perfección de estas. Los principios más profundos nacidos dentro de la práctica del TPM como el proceso de aprendizaje continuo, alta responsabilidad individual, capacidad de observación, comunicación visual, etc. son aplicados a la mejora de las operaciones transversales de la compañía. Los pilares fundamentales TPM se aplican para acompañar otro tipo de estrategias de mejora creadas para eliminar pérdidas existentes las fronteras de los procesos horizontales de la empresa. El sistema de dirección evoluciona hacia la mejora de la gestión de los procesos transversales de la compañía. Observamos en numerosas corporaciones internacionales que estas emplean nombres diferentes o interpretaciones distintas del término TPM (Total Productive Maintenance) para identificar este enfoque global de las acciones de mejora de las operaciones. Algunas compañías lo denominan TPM como Total Productive Manufacturing, Total Perfection Manufacturing, Toyota Production System, Kawasaki Production System, Bosch Production System, Lean Manufacturing, etc. En estas compañías el concepto TPM (Total Productive Maintenance) se asimila a las acciones específicas que se realizan para mejor la productividad y rendimiento de los equipos. Cualquiera que sea el nombre que la compañía utilice para definir el proceso de mejora de la productividad de sus operaciones, se nutre y se beneficia de los comportamientos y mejoras organizacionales que el TPM (Total Productive Maintenance) ayuda a crear.

TPM como un sistema de dirección de la productividad de toda la organización

Este es el enfoque más global que el proceso de mejora implícito dentro de TPM que puede asumir una corporación. El propósito del TPM como dirección de la productividad total, consiste en aplicar todos los principios de mejora desarrollados inicialmente para resolver problemas de tipo operativo, a un nivel global de la organización, con una visión estratégica y con impacto en toda la organización.

Este sistema global de mejora de la productividad de una organización, es menos aplicado en organizaciones internacionales en comparación a la aplicación que se hace de las dos fases iniciales, salvo en las corporaciones japonesas que han logrado gracias a la aplicación durante décadas del proceso de mejora continua, crear una cultura y sistemas de trabajo muy eficaces y orientados a la productividad de todo el negocio. En este nivel de desarrollo se busca que el punto de partida de la mejora de la productividad sea la estrategia de empresa, el establecimiento de las metas organizacionales, desarrollo de estructura, despliegue de recursos y las métricas para la gestión global (KPI Key Perfomance Indicators). El experto japonés Masao Akiba de la Tokyo Science University, creó el concepto de TP Management o dirección de la productividad total. Este es posiblemente la visión más global hasta donde puede llegar una organización con acciones TPM. El concepto TP Management o "Dirección de la Productividad Total" pretende aprovechar los conceptos de mejora de productividad operativa y llevándolos al sistema de conducción del negocio en forma total.

Conclusión

De la anterior exposición concluyo que el TPM tendrá vida propia durante un largo tiempo en las organizaciones, ya que son casi inagotables sus posibilidades de desarrollo. Las fases analizadas implican grandes cambios en los modelos de dirección, estilo, liderazgo y formas de conducir personas en una organización. El TPM no crece desde el punto de vista técnico. Este se transforma a partir de un sistema de mantenimiento en un modelo de management de una empresa, tomando principios de dirección, cambio de cultura y transformación de empresa, como su energía para evolucionar.

Es muy claro que una empresa que inicia actividades TPM debe hacerlo por la fase más técnica, ya que es allí donde se van forjando los nuevos comportamientos de las personas, hábitos y creencias de la dirección para que pueda asumir nuevos alcances del TPM. En mi opinión, no creo que una compañía que se aproxima por primera vez al TPM, deba desarrollar desde un principio un proceso de transformación hacia la productividad total, como un proceso global como el discutido en la fase tres. A esta fase se llega creando masa crítica en cada proceso productivo, desarrollando experiencias de transformación en múltiples procesos, tanto operativos como directivos y durante un largo tiempo, para alcanzar un modelo de productividad total. La productividad total se debe asumir como un proceso de aprendizaje organizacional (Learning organization) que exige asimilar continuamente nuevas formas de trabajo y una actuación directiva renovadora y de cambio. Lo que si es útil al conocer y reflexionar sobre las etapas avanzadas del TPM, es reconocer que es la dirección superior debe estar preparada para conducir este tipo de procesos y que no es posible delegarlo en niveles inferiores o como una rutina más de mantenimiento de la compañía. 

Barcelona - España. Enero 1 de 2006