Es frecuente que en nuestra redacción recibamos consultas sobre la forma de preparar y liderar el cambio de cultura requerido para que un proyecto TPM logre las metas esperadas. Estas consultas vienen en la mayoría, de profesionales que encuentran dificultades en el momento de implantar los procesos TPM y requieren urgentemente, realizar mejoras de productividad para mantener competitivas sus organizaciones. A continuación, presentamos algunas de nuestras reflexiones sobre las forma de promover el cambio cultural y el papel del directivo superior en el desarrollo del TPM.

1. Definir políticas y objetivos. ¿Usted ha intentado armar un puzzle de 1200 fichas, sin tener la fotografía de la figura que pretende construir? Exactamente le sucede a un operario de fábrica cuando se le invita a mejorara continuamente, pero no cuenta con una visión u objetivos a alcanzar.

2. Establecer reglas del juego claras. Es necesario asignar responsabilidades acotadas con detalle sobre la nueva labor que debe desempeñar cada integrante de la organización dentro de un proceso TPM. La dialéctica de los directivos y las campañas internas de promoción no son suficientes. Es necesario establecer las normas de trabajo, buenas prácticas TPM o como lo llama Toyota "un sistema de trabajo estandarizado".

3. Programas intensos de formación. Los conocimientos sobre la forma de desarrollar el proceso TPM se deben llevar hasta el nivel más operativo posible. Además de la formación en principios y procedimientos TPM, las personas deben recibir formación para que pueda desarrollar las competencias técnicas, capacidad de liderazgo de pequeños equipos, gestión de proyectos, análisis y solución de problemas, comunicación efectiva y visual, seguridad en el trabajo y otros temas que deberán mejorar el coeficiente intelectual de la fábrica.

4. Sistema de control. Se debe abandonar la vieja creencia de la dirección por resultados. El TPM como cualquier otro proceso de mejora continua requiere un proceso de dirección orientado al proceso. "Más que gestionar el resultado, se debe seguir la forma como los colaboradores logran el resultado".

5. Proceso de trabajo rutinario. Los directivos deben estar dispuestos a asignar un tiempo corto para realizar acciones de mejora. Debe ver esta asignación como una inversión que se recuperará con grandes beneficios. la mayoría de directivos pretenden que el trabajador esté unido a la máquina y no "pierda" tiempo en conversaciones sobre como mejorar el trabajo. Esta falsa creencia es la que más imposibilita que el TPM progrese en las empresas.

6. El trabajo de TPM se debe realizar en todos los departamentos o áreas de la empresa. Cada área debe aportar su grano de arena en la construcción de un lugar de trabajo altamente productivo. La empresa puede contar con un coordinador o promotor, pero este, no debe ser el responsable del proyecto.

7. Sin medidas de mejora es imposible realizar una correcta gestión. El OEE o Efectividad Global de Equipo debe ser el instrumento más importante para valorar el progreso. Pero este indicador de por sí no sirve, si no va acompañado de un plan de acción que muestre las actividades que se deben realizar para incrementar el OEE.

8. La información disponible y la que se recoge del funcionamiento del equipo es vital para analizar el comportamiento de la maquinaria y desarrollar acciones de mejora. generalmente esta información es incompleta y no es útil para realizar diagnósticos de problemas de la maquinaria.

9. Los pilares TPM sugeridos por el JIPM no son obligatorios para todas las organizaciones, ya que dependiendo de la tecnología de proceso, la existencia de otros programas de mejora continua, el perfil de pérdidas existente y los propósitos de la empresa, pueden ser factores que pueden condicionar la selección de pilares que se deben aplicar en una organización.

10. La vinculación del área de recursos humanos al desarrollo de los proceso TPM es un factor importante para el logro de metas. Las políticas de recursos humanos deben favorecer el crecimiento cultural de la empresa hacia el TPM. Por ejemplo, la valoración de competencias, desempeño, retribución, programas de reconocimiento, sugerencias o ideas, desarrollo social interno de la empresa, son programas que facilitan crear el espacio para que pueda progresar el TPM.

11. Un "poco" de Ingeniería de mantenimiento sería de utilidad para lograr mejores resultados. Es frecuente que los técnicos de mantenimiento no empleen técnicas de fiabilidad, estadística y herramientas de ingeniería para mejorar la fiabilidad de la maquinaria y el establecimiento de las estrategias de preventivo. En procesos continuos la aplicación del RCM y otras herramientas más técnicas de mantenimiento, son instrumentos que pueden aportar mejoras significativas, en comparación con el Mantenimiento Autónomo.

12. La gestión visual de los equipos, sistemas de trabajo, estándares, ayudas para al seguridad, orden y flujo de materiales se han constituido en ayudas que facilitan el trabajo estandarizado y a prueba de errores.

13. El trabajo en pequeños equipos y periódicamente permiten mejorar la comunicación y el compromiso de los empleados. Este trabajo debe estar estandarizado y debe ser evaluado por los líderes en forma periódica.

14. Las auditorias de control se deben orientar a observar si las personas emplean los sistemas nuevos de trabajo. Algunas empresas se exceden al emplear las auditorias para presionar el cumplimiento de los sistemas de trabajo, en lugar de empler este tipo de ayudas para formar a los empleados. 

Equipo de redacción de ceroaverias.com