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Cualquier
proceso de dirección debe considerar la fase de control
o revisión. Las auditorias de los pilares TPM deben ser
considerados como instrumentos fundamentales para
dirigir el proceso de implantación del TPM. Para que
esta premisa se cumpla, se deben tener en cuenta entre
otros los siguientes puntos: |
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Tipos de auditoria. Existen diversos
tipos de auditoria en la práctica del TPM:
auditorias de pilar, auditorias generales del
proceso, auditorias de resultados, auditorias de
transformación cultural y desarrollo de
empowerment, otro tipo de auditorias
especializadas. Las auditorias generales se
realizan para valorar el desarrollo global
(todos los pilares) del proceso TPM. El modelo
más divulgado es el empleado por el JIPM para
otorgar el Premio PM, máximo galardón que se
entrega a una industria por su grado de
desarrollo en las prácticas y principios TPM.
También se pueden clasificar de acuerdo al nivel
jerárquico u organizacional del equipo que
realiza la auditoria. Estas pueden ser
realizadas por el equipo ejecutivo de la
empresa, dirección operativa, supervisión o
nivel operativo. La auditoria puede ser interna
de la empresa, corporativa o externa. Las más
utilizadas o sugeridas por el Instituto Japonés
de Mantenimiento (JIPM), son las vinculadas con
los pasos que se deben ejecutar para implantar
cada pilar TPM. Por ejemplo, el pilar
Mantenimiento Autónomo diseñado en siete pasos,
requiere de una auditoria para valorar si se han
cumplido las buenas prácticas o recomendaciones,
para considerar que un equipo piloto, línea o
planta está lista para iniciar el siguiente paso
de MA o mejora continua. El pilar Mantenimiento
Planificado se puede desarrollar en seis pasos y
cada uno de estos, puede ser auditado
igualmente. Las auditorias en este caso,
permiten estandarizar las prácticas TPM y
mostrar un camino seguro de los trabajos que se
deben realizar, con los correspondientes
contenidos de cada paso. El logro del puntaje
exigido para cada paso sirve de motivación y
comunica un sentido de logro cuando se logra
aprobar satisfactoriamente. |
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Niveles jerárquicos de la organización.
Dependiendo del tamaño de la compañía, pueden
existir diversos niveles de auditoria. Los más
frecuentes son las auditorias del equipo
directivos superior, jefes de fábrica,
producción o responsables de área y nivel
operativo. La primera tiene el propósito de
aprobar el cambio de paso de cada uno de los
pilares, reconocer el éxito de las experiencias
desarrolladas, homologar el nivel de desarrollo
con otras plantas o como benchmark. Las segundas
se emplean para valorar el progreso o "review",
identificar posibles problemas de falta de
dinámica, motivación, o simplemente, control de
avance. Esta auditoria es previa a la solicitud
realizada al equipo ejecutivo o de primer nivel
para que audite, para asegurar que las tareas
exigidas se han cumplido con éxito. Las terceras
son realizadas por los operarios quienes emplean
idénticos documentos y contenidos de la
auditoria. Esta se emplea como guía de actuación
y lista de verificación de todas las actividades
que este equipo humano debe desarrollar. Se
asume como un instrumento de autocontrol. |
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Contenido. El JIPM ha establecido un
contenido estándar para las diversas auditorias
TPM. Estas auditorias se han desarrollado
después de numeroso años de práctica en diversas
corporaciones del mundo. En un estudio no muy
profundo de estas auditorias, se pueden
identificar los siguientes bloques de contenido:
estado de cada paso de pilar, por ejemplo, si se
trata del paso dos de MA, esta se concentrará en
los temas relacionados con la eliminación de las
fuentes de contaminación, áreas de difícil
acceso y mejora visual de la maquinaria. Un
segundo bloque a considerar es el desarrollo
humano o "soft skills". El crecimiento personal
de los integrantes, del líder, sistema de
trabajo en grupo y otros temas relacionados con
gestión del conocimiento. El tercer bloque está
relacionado con el sistema de gestión utilizado
para el correspondiente paso. Estos contenidos
buscan el desarrollo armónico de los elementos
intangibles y tangibles de la empresa. Las
auditorias del pilar Mantenimiento Planificado,
serán más técnicas y centradas en el logro de un
buen balance entre la información técnica,
diseño de procesos de mantenimiento y management
de mantenimiento. |
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Entrenamiento. Cualquier tipo de nivel de
auditoria requiere un entrenamiento previo antes
de su aplicación definitiva. Este entrenamiento
debe ser liderado por el equipo coordinador TPM.
La práctica más frecuente para este
entrenamiento es su aplicación en el grupo de
personas en entrenamiento, bajo la tutoría del
experto TPM de la empresa. Los criterios son
simples y el diseño sugerido por el JIPM evita
que sea sujetiva su valoración. Finalmente, las
personas formadas deben preparar un informe
final con sus conclusiones el cual es discutido
en un taller o workshop. |
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Frecuencia. La auditoria se debe aplicar
dependiendo del grado de desarrollo del proceso
TPM. Depende del "ritmo" y recursos asignados
para el proyecto. En MA es frecuente en la
industria internacional realizar la auditoria
del paso uno en un lapso de entre cinco a ocho
meses. Sin embargo, los operarios pueden estar
aplicando la auditoria como sistema de
autocontrol con una frecuencia semanal. Las
auditorias del pilar Mantenimiento Planificado
se aplican en tiempos muy diferentes a las de
MA. |
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Puntos débiles habituales. De las
diversas proyectos TPM que tenemos oportunidad
de conocer, hemos identificado lo que
consideramos como puntos débiles del sistema de
auditoria, más no los calificamos como errores,
ya que pueden tener algún tipo de justificación
de la forma de ejecutarlas:
-
Valorar el estado de la maquinaria como
punto fundamental y no se incluyen aspectos
relacionados con el empowerment y
crecimiento de la organización.
-
No se emplea como sistema de autocontrol o
como guía para la implantación del TPM.
-
No existen planes de acción para reducir los
puntos débiles de la auditoria
-
El equipo directivo está alejado de este
tipo de prácticas
-
No se emplea como instrumento de gestión
visual
-
Falta de un proceso de reconocimiento
paralelo al logro de los retos establecidos
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Humberto Alvarez Laverde
halvarez@ceroaverias.com |
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Director Ceroaverias.com |
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