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Producido por Advanced Productive Solutions, S.L. Barcelona España |
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No. 22. 2003-03-01
El TPM en industrias de procesos continuos complejos
Es frecuente escuchar en los foros donde intervenimos opiniones que manifiestan que el TPM se aplica preferiblemente en la industria de manufactura. En un principio es aceptable esta afirmación, sin embargo, la experiencia demuestra que en procesos complejos como en refinerías e industria petrolera, el TPM ha traído resultados significativos en la mejora de la productividad. Es necesario adaptar los conceptos, especialmente los relacionados con el proceso fundamental Mantenimiento Autónomo, para obtener los beneficios de las actividades TPM. Por ejemplo, empresas petroleras como Idemitsu en sus instalaciones de Chiba y Hokkaido en Japón o la empresa Philips66 Petroleum Company (pdf) en el complejo industrial de Sweeny han aplicado por más de una década los principios TPM.
La refinería de Hokkaido realizó su Kick off en el año 1985, obteniendo en el año 1993 el Premio Especial PM, que sólo lo han ganado el 4 % de las empresas a quienes se les ha otorgado el Premio PM inicial. En estas plantas el TPM se inició con una postura de la dirección superior sobre la necesidad de iniciar acciones TPM. La meta inicial fue la de "crear un ambiente seguro aprueba de fallos y donde realmente se pueda desarrollar las capacidades máximas de las personas" comenta, Sadao Yoshida (Managing Director). Yoshida indica que la base del TPM en Idemitsu es la aplicación de un modelo de dirección y filososfía de management fundamentada en "creer en las personas". El respeto humano, identidad de familia Idemitsu y el primer interés por el cliente, son los valores centrales dela dirección de Idemitsu.
Una de las adaptaciones fundamentales del TPM en Idemitsu fue la forma de integrar a los contratistas, que durante periodos cortos de trabajo contribuyen a las acciones anuales de conservación de equipos, ya que al depender de las materias primas externas a Japón, las refinerías fueron construidas en las costas, lo cual implica mayores problemas de corrosión. Las empresas externas que apoyan a Idemitsu deben actuar en igualdad de condiciones aplicando principios TPM, como lo haría un trabajador de la propia compañía. Esto requiere entrenamiento y una fuerte relación entre cliente y proveedor de servicios.
El Mantenimiento Autónomo en una planta de estas características se debe modificar. No es posible asociar las acciones de limpieza a l trabajo autónomo. Ya que son numeroso los equipos y de tamaños descomunales, lo cual hace imposible aplicar las ideas de autónomo tradicionales de la manufactura a este sector. Sin embargo, si se realizan acciones autónomas denominadas en Idemitsu como "mis actividades de máquina" donde el operario asume la responsabilidad de seguir permanentemente el estado de ciertos equipos críticos. Un operario en una refinería puede jugar un papel clave para identificar funcionamientos incorrectos de algún equipo durante las rutas de control e inspección. Purgar instrumentos e inspeccionar las condiciones básicas del equipo son su principal labor. Si se aplican los instrumentos TPM como la elaboración de OPL`s para mejorar la capacidad de inspección, si se emplean técnicas para mejorar el rendimiento de estos equipos, un planta compleja podría obtener excelentes beneficios de los procedimientos TPM. En esta clase de instalaciones las paradas y la disponibilidad está bajo control; ya sea por la facilidad de contar con equipos en paralelo o por las estrategias de mantenimiento preventivo utilizadas. Por lo tanto, el mantenimiento autónomo se puede concentrar en la mejora de la eficacia del equipo y el sostenimiento del MTBF de los equipos. En Philips66 el mantenimiento autónomo se concentro en la mejora de la capacidad del operario para identificar fallos potenciales, acciones de lubricación y realización de proyectos Kobetsu Kaizen. Estas acciones son significativas en esta clase de procesos, más que la actividad de limpieza que se desarrolla en plantas de manufactura.
Tanto en Idemitso como el Philips el desarrollo del TPM implicó una mejora en la forma de dirigir el talento y las capacidades de las personas. La visión del TPM se orientó a crear una nueva cultura de compromiso e involucramiento de las personas en la mejora de la productividad. No se implantó como un instrumento nuevo de mantenimiento. En estas empresas TPM se ha asumido como un sistema de gestión de la productividad global de la organización, más allá de un mero instrumento técnico. Si se revisan las cifras de mejora logradas con la experiencia TPM comunicadas por Idemitsu, realmente son sorprendentes. Por ejemplo, en cerda de 10 años se ha duplicado el volumen de producción por empleado. El número de paradas no previstas se redujo en un valor superior a 80 % y los costes por pérdidas se redujeron en cerca de 90 %. (Información presentada por Yoshida en el Primer Congreso Mundial TPM en Tokio). Yoshida comenta que realmente la M de TPM en Idemitsu significa MANAGEMENT en lugar de mantenimiento.
Se puede concluir que en esta clase de plantas la ingeniería de mantenimiento y el pilar mantenimiento planificado se encuentran en fases avanzadas, tanto en conceptos, como en aplicación de tecnología de mantenimiento; situación muy diferente en otro tipo de plantas de manufactura. Todo esto debido a la criticidad de la seguridad por el tipo de producto que se procesa. Esta situación no implica que pilares TPM como el autónomo o mejoras enfocadas no se puedan desarrollar. Es necesario realizar los ajustes del modelo TPM tradicional en industrias de procesos a esta clase de instalaciones. Pero la base del desarrollo del TPM en procesos complejos como los indicados, es la mejora de la capacidad de comunicación de retos de transformación de la dirección a los niveles operativos y de acciones de mejora que se realizan en la planta como parte de una forma nueva de trabajo. Las acciones de conversación, el compartir opiniones, experiencias y al utilizar técnicas de diagnóstico de problemas, se pueden desarrollar en cualquier tipo de industria. La práctica del TPM está compuesta de procesos y acciones humanas.