|
Producido por Advanced Productive Solutions, S.L. Barcelona España |
||
|
|
||||||
|
|||||||
No. 23. 2003-03-10
Implantar la estrategia 5S: variables organizacionales para actuar
La Estrategia de las 5S (Seiri, Seiton Seiso, Seiketsu y Shitsuke) es la base de cualquier proceso de mejora de la productividad, llámese Control Total de Calidad, Just in Time, Lean management, Six Sigma, TPM o World Class Activities. Este proceso es utilizado por numerosas organizaciones en el mundo. En esta oportunidad pretendo explorar las variables organizativas en las que se fundamenta el proceso de implantación. Estas reflexiones son importantes si se pretende lograr una verdadera transformación de la forma de trabajo, crear nuevos principios y valores, construir un ambiente donde la responsabilidad y el trabajo de alta colaboración sea una realidad y conduzca a resultados concretos.
Para implantar una estrategia el profesor Hax del MIT sugiere la necesidad de tener en cuenta las siguientes variables organizacionales:
Organización y estructura. La forma como una industria se organice para implantar las 5S facilitará el logro de los objetivos formulados. La estructura funcional existente en la empresa se debe emplear plenamente para implantar las 5S. El jefe de planta o de cada una de las áreas involucradas en el proyecto, será la personas más apropiada para liderar en cada sección las actividades de mejora. La coordinación e integración de todas las actividades estará a cargo de la dirección de la planta o empresa. Algunas empresas o fábricas asignan la responsabilidad de implantar las 5S a un directivo. Esta posibilidad tiene la ventaja de contar con una persona a quien exigirle la obtención de resultados. Pero no es la mejor solución para involucrar a toda la organización en el proceso de crear una nueva cultura de empresa. Esta posibilidad diluye la responsabilidad de los encargados de cada área para lograr el cambio deseado. Una figura organizativa posible es la de contar con un facilitador que apoye el proceso, pero la responsabilidad será del líder funcional.
En los niveles operativos, se deben organizar equipos para cada una de las áreas en que se ha segmentado la planta o fábrica para la puesta en marcha de las 5S. Estos equipos deben tener responsabilidades acotadas sobre las áreas asignadas. Es recomendable contar con un esquema o cuadro donde se muestren los nombres de los trabajadores asignados a cada área con su respectivo líder de equipo.
Gestión humana. Los instrumentos de gestión humana como la formación, evaluación del desempeño y reconocimiento son muy útiles para actuar sobre la organización para crear los nuevos comportamientos y creencias en la empresa. La formación de los líderes y operarios son esenciales para conocer la forma como debe funcionar una planta cuando se aplican las 5S. Esta formación debe incluir temas relacionados con el ordenamiento de los sitios de trabajo, procesos de seguridad, sistemas de autocontrol o auditorias de avance y principios de métodos para el análisis y solución de problemas. Un programa de reconocimiento y motivación de los trabajadores debe ayudar a mejorar el interés por las nuevas actividades que se desarrollan y la cooperación de todos los individuos para mantener los logros alcanzados.
Procesos de dirección. Para crear una nueva disciplina de trabajo a través de la práctica de las 5S, es necesario contar con dos instrumentos de gestión: ayudas visuales para la gestión y un proceso de dirección por políticas. Los sistemas de gestión visual permiten conversar sobre los tablones donde se registra la información, tomar decisiones y mejorar el compromiso de los integrantes del equipo de mejora. La aplicación de los principios de dirección por políticas (DPP) en el desarrollo de las 5S es clave para forjar una nueva cultura en el trabajo de una fábrica. La DPP o Hoshin Kanri permite desplegar los objetivos de mejora de la dirección hasta los niveles operativos. El trabajo de cada operario queda alineado con los objetivos superiores y cobra importancia su contribución al logro de las metas. La DPP es un management que ayuda a transformar la cultura de la compañía, ya que se apoya en el fuerte flujo de información, participación y alto compromiso de cada trabajador. El proceso de implantar 5S requiere una alta dosis de management para lograr mantener los cambios que se esperan con las 5S. Las acciones iniciales para aplicar las primeras "S" como el "Seiri" son relativamente fáciles. Pero mantener en el tiempo el espíritu de cooperación y responsabilidad, requiere de un trabajo persistente de dirección y liderazgo.
Cultura organizativa. Esta debe ser transformada con la actuación en los tres vectores anteriores. Pero es necesario tener en cuenta o identificados los valores culturales nuevos que se pretenden potenciar con la práctica de las 5S. Creo que entre otros, valores organizacionales de una empresa debe buscar con la estrategia 5S son:
Alta colaboración o trabajo individual responsablemente realizado y que si no es efectuado de esta forma, no se podrán apreciar los beneficios de la suma de los esfuerzos de todos los integrantes del equipo.
Orden, limpieza y seguridad como la base del trabajo.
Sentido de ahorro en el uso de los recursos.
Disciplina y respeto de los procedimientos y estándares de trabajo
Participación, sentido analítico y contribución para resolver problemas.
Los anteriores cuatro vectores son importantes tenerlos en cuenta en el proceso de dirección de un proyecto 5S. Se debe evitar caer en la trampa de lanzar las acciones de tarjetas rojas (Seiri) sin haber preparado los ingredientes organizacionales que van a permitir sostener el proceso a largo plazo. Algunas empresas realizan el programa de tarjetas rojas pero no han preparado los sistemas o formas de como van a gestionar los logros de las personas, la motivación del personal y el seguimiento de los resultados alcanzados. El Dr. Ishikawa comentaba que los procesos exitosos de mejora tienen un elemento "oculto" que es la verdadera batería de uranio que hace que estos procesos perduren en el tiempo: "el sistema de gestión". Evite diseñar un plan de implantación muy técnico de mejora de planta, con una baja dosis de management. Recuerde que las empresas la forman personas y debemos actuar sobre los aspectos sociales que inducen los cambios culturales. Los cambios físicos en la planta son simples. Acciones como ordenar, pintar y marcar se pueden realizar inclusive con contratistas expertos del exterior. El medio consiste en ordenar la planta, pero el fin es otro, crear una alta cultura de competitividad de la empresa. Estos factores son tan importantes en la industria japonesa, que en este país no se conforman con las 5S. En numerosas empresas japonesas emplean como complemento cuatro "S" adicionales:
SHIKARI - CONSTANCIA. Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta.
SHITSUKOKU - COMPROMISO. Es cumplir con lo pactado. Shitsukoku significa perseverancia para lograr algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona.
SEISHOO - COORDINACION. Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido.
SEIDO - SINCRONIZACION. Flujo ordenado de actividades para que los tiempos de respuesta sean los menores posibles.
Referencia bibliográfica:
Arnold Hax. Strategic Management: an integrate approach. Editorial Whiley & Sons. 1996
Para comentarios al autor: halvarez@ceroaverias.com