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No. 24.  2003-03-22

Implantar la estrategia 5S: sistemas de gestión

Continuando con las reflexiones sobre la visión amplia que debe tener una estrategia 5S más allá de las soluciones simples de poner tarjetas rojas, ordenar y limpiar, analizaré el contenido de management que se puede utilizar para lograr una verdadera transformación cultural de una industria. Primero que todo es necesario aceptar que la estrategia 5S tiene un alto contenido de cambio organizacional. Por lo tanto, es necesario identificar el nuevo modelo de management que soporta la práctica efectiva de las 5S y a partir de este punto, se revisan las acciones necesarias que se deben asumir para implantar y dirigir efectivamente las 5S. La siguiente tabla compara los modelos de management, el modelo orientado al control, el modelo tradicional y el de alta colaboración.

El modelo de gestión más utilizado en las organizaciones es el heredado de la Dirección por Objetivos (DPO) mostrado en la tabla como modelo tradicional. Las características fundamentales de este modelo es que el control es asumido por la dirección y el nivel de participación de los individuos y grupos en los procesos de autocontrol es bajo. El modelo de alta colaboración fundamentado en la Dirección por Políticas, más conocida con el nombre japonés Hoshin Kanri, cuenta con mecanismos para facilitar la participación de todos los niveles de la organización en la formulación y logro de objetivos. El proceso de formulación de objetivos del Hoshin Kanri emplea procesos de conversación y diálogo. Académicos del cambio organizativo como Mintzberg, Quim, Nonaka, Argiris y otros, sugieren que la base de la participación y compromiso de las personas en el logro de las metas en una empresa es la información. Esta se transmite más efectivamente si existe mecanismos de conversación. El experto inglés M. Polanyi considera que el grado de compromiso de una persona es superior cuando tiene posibilidad de dialogar "el diálogo genera compromiso".

Con estas breves reflexiones sobre las teorías del management para la alta colaboración, podemos justificar los procesos directivos clave que soportan la estrategia 5S. Los procesos directivos que existen en la aplicación efectiva de las 5S como instrumento de cambio son:

• Proceso de formulación participativa de los objetivos que se van a lograr en las áreas intervenidas.

• Proceso de autocontrol. El seguimiento continuo de los avances, mejora y logros es fundamental para mantener el entusiasmo y compromiso de los integrantes de las áreas donde se desarrollan actividades 5S.

• Gestión visual. La construcción de tablones con la información que facilite el diálogo y la observación inteligente de los cuadros, gráficos o documento publicados en el tablón es la base de la participación y compromiso con los resultados.

Sin emplear terminología técnica de management, se puede concretar que el desarrollo de la estrategia 5S requiere la participación de los trabajadores en la formulación de las metas, el logro de resultados (autocontrol) y la utilización de mecanismos simples que estimulen el diálogo y conversación del proceso realizado, siendo el mejor instrumento para esta actividad, la construcción de tablones de gestión visual y las seiones de diálogo frente a ellos.

De cara a la práctica para el desarrollo de las 5S, estas ideas se pueden aplicar de la siguiente forma:

1. Formule objetivos de mejora que pretende lograr con las 5S. Tenga en cuenta que las 5S no deben ser en sí mismo un objetivo. Son los instrumentos para el logro de objetivos estratégicos de la fábrica o negocio. El objetivo superior es la productividad (tiempo, coste y calidad). Uno de los mecanismos o instrumentos para lograrla es la práctica de las 5S. En lo posible valore el estado actual de pérdidas del área donde pretende aplicar las 5S. En esta fase puede hacer participar a todos los empleados en la identificación y medición de pérdidas. Para la formulación de los objetivos utilice los siguientes tres inputs: objetivos superiores, pérdidas del área que se pretenden eliminar y mejoras o innovaciones especiales del área. A partir de esta información se establecen metas para la estrategia 5S. Por ejemplo, cierta empresa que fabrica productos de consumo consideró para el área de empaque las siguientes metas se deberían alcanzar: reducción de stocks superior al 30 %; reducción del 90 % de las pérdidas por manejo de materiales en la nave; disminución de desperdicio (scrap) de materiales en 50%, eliminar radicalmente las situaciones de riesgo personal, etc. El propósito en la formulación de los objetivos debe ser lograr la "visión compartida"  o el reto de un proyecto 5S. Si no existe conexión entre la estrategia 5S y los objetivos de la empresa, los niveles intermedios de dirección no se comprometerán plenamente (en mi experiencia los operarios se comprometen con facilidad, ya que son los primeros beneficiados al mejorar las condiciones de trabajo). La dificultad está en el compromiso de los supervisores, encargados o responsables de área, ya que es en estas funciones donde se requiere un alto liderazgo para sostener la estrategia 5S durante largo tiempo y crear una nueva cultura de trabajo.

2. Emplee sistemas de autocontrol. El avance y progreso se debe medir y estandarizar. Numerosas empresas que aplican con éxito las 5S han desarrollado conceptos de auto auditorias o auto diagnóstico como se les llama a estas acciones en las empresas japonesas. Cada "S" debe tener un contenido de desarrollo que se pueda medir. Por ejemplo, al aplicar SEIRI se puede dividir sus actividades en campaña de tarjetas rojas, grado de eliminación de tarjetas, proyectos de mejora que conducen a eliminar tarjetas rojas, comprensión y entendimiento de los empleados de los conceptos 5S, utilización de sistemas de gestión visual, nuevo conocimiento adquirido, grado del trabajo del equipo y liderazgo existente. Estas acciones deben ser auditadas por los propios trabajadores en forma periódica. El trabajador a través de estas auditorias aprende y conoce profundamente el nuevo sistema de trabajo.

3. Desde mi punto de vista, considero que el instrumento más valioso para el desarrollo de la gestión de la estrategia 5S es el tablón de gestión visual. El tablón debe construirse con la visión de facilitar la valoración del avance del proyecto y acciones de mejora, más que servir para mostrar gráficos o tablas difíciles de interpretar. El filósofo José A. Marina considera que "no es posible observar sin una teoría". Para el uso del tablero debe haberse entrenado previamente al personal que realiza la práctica de las 5S. Debe ser el propio personal que practica las 5S quien debe conversar sobre los avances, logros, dificultades encontradas y compromisos adquiridos. Frecuentemente encuentro en fábricas numeroso tablones que son actualizados por los jefes de área con el propósito de "mostrar" su trabajo 5S a sus superiores. Más del 80 % de la superficie de estos tablones se utilizan para presentar gráficos o datos. Pero no existe el mínimo espacio para que los trabajadores apunten o escriban sus compromisos (en caliente cuando realizan las pequeñas reuniones de 5S). Un tablón es un punto de encuentro para trabajar en equipo. Se debe emplear el tiempo de cambio de turno para compartir ideas y análisis. Elimine la vieja práctica de cambio de turno que hace referencia a comentarios sobre cómo quedo operando la máquina o el trabajo. Algunas empresas le han dado el nombre a este tiempo de cambio de turno como la sesión 5S o algo parecido. En la práctica del Mantenimiento Autónomo se emplea esta reunión dándole el nombre de cinco minutos TPM.

Un comentario final, un programa de 5S no debe quedarse en lo más visible como es la rutina de marcar con tarjetas rojas el problema detectado. Aplicar las 5S es un proceso similar al seguido en el análisis y solución de un problema. El primer paso en la solución de problemas consiste en identificar la situación anormal. Luego se inicia un proceso de estudio y diagnóstico, hasta llegar a la solución final. La práctica de las 5S se inicia con la identificación de un "hecho" al que se marca con una tarjeta roja. Posteriormente, debe existir análisis, reflexión, empleo de métodos para solucionar problemas. La acción humana de análisis le permite al trabajador aprender más sobre la situación anormal. Este conocimiento es el que permite que la compañía inicie una nueva práctica en los métodos de trabajo, un aprendizaje organizativo y un cambio de cultura organizacional. Este trabajo de análisis y solución de problemas o mejora debe contar con un proceso de dirección que lo sostenga. El proceso directivo de Planificar-Ejecutar-Verificar-Actuar más conocido como PHVA o Ciclo Deming, es la base del management que se requiere para impulsar un proyecto de aplicación de las 5S. El nombre específico de este nuevo management es Dirección por Políticas o Hoshin Kanri.

Nuevamente quiero insistir en la necesidad de ver la estrategia 5S como una oportunidad de lograr importantes cambios en el comportamiento y conducta en las áreas operativas. Pero este cambio no se logra si no existe un aprendizaje previo. Este aprendizaje se logra a través del proceso de análisis y solución de problemas, utilizando como principal instrumento el diálogo y conversación y evaluación permanente. Recuerde que este es un proceso de mejora continua o Kaizen.

Bibliografía

Le sugiero al lector revisar un importante libro sobre el aporte de la conversación como instrumento de cambio y creación de nuevas organizaciones altamente competitivas.

Fernando Flores. Creando la empresa del siglo XXI. Editorial Dolmen.

Los siguientes libros pueden servir de base para reflexión

Colin A. Carnall. Managing Change in Organizations. Editorial. Prentice Hall

José A. Marina. Capítulo III "Identificar y reconocer" del libro Teoría de la inteligencia creadora. Editorial Anagrama.

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