No. 3. 2002-01-30

Las “campañas” como estrategia para la mejora de la productividad industrial.

En esta oportunidad revisaremos el concepto de “campaña” utilizado ampliamente en las empresas japonesas para la mejora de la productividad.  La empresa Canon, fabricante de equipo opto-electrónico como cámaras, fotocopiadoras e impresoras laser inició su proceso de mejora corporativa en el año 1976 como consecuencia de la presión competitiva. Durante ocho años, Canon desarrolló las siguientes tres campañas:

Ø      Campaña para eliminar despilfarro. Su objetivo consistió mejorar la capacidad de visualizar los problemas en sus plantas. Parte de esta campaña consistió en la utilización masiva de la estrategia de las 5S.

Ø      Campaña para cumplir los estándares. Se pretendió eliminar el despilfarro evitando las acciones y trabajos deficientemente realizados por incumplimiento de las normas existentes.

Ø      Mejora radical de la productividad. Con los procesos “preparados para alto rendimiento”, Canon procedió a transformar los sistemas productivos hacia un enfoque de incremento de las oportunidades de innovación producidas desde el interior de las fábricas.

El concepto de campaña se ha utilizado en las empresas para implantar acciones de mejora, especialmente, gracias a la masificación de los conceptos utilizados por Toyota para crear sistemas productivos altamente eficientes.

El sociólogo Amitai Etzioni de la Universidad de Columbia desarrolló un modelo de cambio organizativo en amplia escala que justifica la realización de esta clase de campañas. Este modelo se basa en los “ciclos de cumplimiento”. El concepto “cumplimiento” tiene que ver con el comportamiento “conforme” o “inconforme” con los propósitos de la organización, esto es, medir las diferencias entre expectativas de la empresa y los resultados obtenidos, gestionando cuidadosamente la forma como se logran progresivamente los objetivos propuestos.

Etzioni argumenta que los cambios a gran escala se realiza a través de cuatro etapas medibles y secuenciales:

Ø      Educación

Ø      Promoción

Ø      Compromiso

Ø      Rendimiento

La dirección del cambio según Etzioni, es predecible, la duración de las fases no lo es, lo mismo que es imposible predecir el momento en que se debe iniciar una nueva fase. El grado de solapamiento entre estas fases tampoco se puede determinar. Por lo tanto, la “llave” del cambio está en la forma como se dirige este tipo de programas de cambio.

En Toshiba, las campañas son un buen ejemplo de la aplicación del ciclo de Etzioni. Los cuatro pasos para cada campaña se dieron en dos años, por ejemplo:

Ø      Campaña TP o de productividad total. 1986 a 1989. Su propósito consistió en la introducción del sistema JIT en la empresa.

Ø      Campaña “Y-Yump 50” o Creación de Nuevos Valores. Esta campaña estuvo orientada a la mejora de los principios fundamentales de mejorar la calidad y moral en el trabajo. Su duración fue de dos años.

El concepto de “campaña” en las organizaciones occidentales puede ser de utilidad para la introducción de cambios radicales en una organización. Proyectos TPM, TQC y JIT se pueden implantar utilizando este modelo de actuación propuesto por Etzioni. Para diseñar una campaña se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Ø      Una campaña implica enfocar en pocos objetivos estratégicos el esfuerzo de mejora. Se debe buscar un “foco” donde se debe centrar la atención de todos los integrantes de una empresa.

Ø      Se debe comunicar intensamente el propósito y lo que se espera de la campaña. En Japón se utiliza el concepto de “propósito estratégico” para crear ilusión o necesidad urgente de cambiar. Hace algunos años el presidente de la empresa Toyota expresaba su propósito de la siguiente forma: “seremos la Mercedes Benz del siglo XXI”.

Ø      Se debe ofrecer una línea clara de actuación sobre la forma o “como” se logrará este propósito. La formación para la transformación es fundamental. El TPM nos muestra un buen ejemplo de intervención para el cambio en una organización. Entrenamiento, pasos concretos de trabajo y objetivos parciales.

Ø      Compromiso con el cambio. Involucrar a las personas en la formulación de metas y acciones, puede servir más para el logro de altos compromisos, en comparación con fuertes programas de marketing interno.

Ø      Medir periódicamente el avance de la campaña. El sistema de dirección conocido como Hoshin Kanri es un excelente motor para impulsar esta clase de transformaciones.

 Una reflexión final, la metodología de trabajo es fundamental para que el cambio se consolide y mantenga durante un largo tiempo, antes de iniciar una nueva campaña. Son los sistemas de dirección y de trabajo los que realmente actúan como agentes de actuación en la organización. La motivación cumple su papel en las fases iniciales, pero se agota o se debe reformular progresivamente.

Alguna vez tuve la oportunidad de conversar con el Dr. Kaoru Ishikawa sobre este tema y me dejó una enseñanza que personalmente he comprobado a lo largo de los años: la batería de uranio de un proceso de mejora está en la forma como se involucra a las personas en la formulación de los objetivos, acciones, diseño de sistemas de autocontrol. En definitiva, en el management de las acciones diarias está el factor crítico para la supervivencia a largo plazo de los procesos de mejora continua y la transformación efectiva de la organización.