Paradigma del "modelo directivo TPM"

El Instituto Japonés de Mantenimiento (JIPM) sugiere en su estrategia de consultoría para implantar TPM, la necesidad de desarrollar una experiencia de mejora en un equipo concreto, dirigida por los máximos líderes de la industria o fábrica, como parte esencial del proceso de implantación del TPM. El argumento para esta acción es que el equipo directivo debe conocer con detalle la forma como funciona a nivel operativo los pilares TPM, en especial el Mantenimiento Autónomo, con el propósito de contar con los recursos de conocimiento para preparar el Plan Maestro y poder dirigir eficazmente el proceso.

El desarrollo del "modelo directivo TPM" no necesariamente es aplicable a todo tipo de industria, cultura y tamaño de una organización. Son numerosos las variables que hay que considerar para invertir el "bien más más escaso de un directivo" como es su tiempo, en el desarrollo de estas experiencias piloto TPM. Seguramente los directivos superiores tienen unas labores de mayor impacto estratégico, en comparación con las actividades operativas que podrían realizar gestionando un "modelo directivo TPM". Fuertes críticas ha recibido en la prensa especializada, académicos y directivos en Estados Unidos el enfoque de mejora operativa de la industria japonesa y que les ha llevado a perder el liderazgo en numerosos negocios. Michael Porter experto en estrategia de la Harvard Business School considera que la dirección de la empresa japonesa se ha concentrado intensamente en los últimos cuarenta años en la eficacia operativa, pero han fallado en la "regeneración de las estrategias de empresa". Esto le puede suceder a cualquier directivo que se distrae en las acciones operativas que pueden ser desarrolladas por su equipo colaborador. Gary Hamel profesor de la London Business School considera que la dirección de la empresa se debe concentrar en el diseño de estrategias competitivas fundamentadas en nuevos modelos de negocio. Hamel sugiere que hoy competir con productos y servicios no es suficiente. Los actuales tiempos exigen competir con todo el modelo de negocio y esta es una labor intensa de dirección superior.

Creemos que la verdadera labor de un líder superior en una industria es observar la empresa desde una óptica más allá de los activos físicos y de la productividad operativa. Además de la atención necesaria a estos factores, un directivo debe observar los desafíos competitivos de su industria y mantenerse atento a las nuevas posibilidades que existen en el entorno del mercado. El "modelo directivo TPM" exige una cierta concentración y atención en el interior de las operaciones de la empresa. Desde el punto de vista estratégico creemos que no aporta valor conocimiento. Es verdad que aporta "saber" sobre el funcionamiento interno de las operaciones TPM. Pero este puede ser gestionado por personas que se encarguen de la gestión de la rutina diaria del negocio. Conocemos numerosos directivos superiores involucrados en la gestión de un "modelo directivo"; sin embargo, sus empresas poseen numerosos fallos de concepción estratégica, que si no se resuelven oportunamente, las acciones TPM no serán capaces de solucionarlas y finalmente la industria perderá su capacidad competitiva.

Detrás de la propuesta del "modelo directivo TPM" existe una cultura de management muy diferente a la aplicada en la empresa occidental. En occidente el liderazgo de la dirección superior es muy fuerte, vertical y práctico; por este motivo ideas como Six Sigma, Lean Manufacturing y World Class Perfomance han tenido éxito y sus resultados han sido sorprendentes en numerosas empresas occidentales. Las ideas del management japonés se apoyan en el consenso, trabajo intenso de mejora grupal e incremento de la autonomía.

El mejor ejemplo que muestra el contraste existente en la forma de abordar la dirección de los procesos de mejora entre el enfoque japonés y el occidental se encuentra en la Estrategia Six Sigma. Esta estrategia ha traído numerosos beneficios para las empresas y es considerado como el equivalente occidental al movimiento de Control Total de Calidad (TQC) japonés. El TQC no arrojó los beneficios esperados después de dos décadas de actividad, ya que el trabajo de consenso, apoderamiento personal e intenso trabajo en equipo no fue idéntico al seguido en las industrias japonesas. Esto impidió que los resultados mostrados en las industrias japonesas no se pudiesen repetir en las empresas occidentales. La estrategia Six Sigma nacida en occidente y en un ambiente cultural distinto al japonés, muestra que es posible obtener buenos resultados aprovechando los rasgos culturales y un management muy occidental. Six Sigma se apoya en el fuerte liderazgo de los responsables (Master Black belts), una visión clara y un sistema de gestión de resultados y evaluación del desempeño integral, que hace que el sistema funcione, sin necesidad de tener una vocación profunda de mejora. La columna vertical de esta estrategia es el management. Asignación de responsabilidades individuales, apoyo intenso, formación específica para obtener resultados y un control estricto de los beneficios alcanzados. En igual forma, un proyecto TPM puede funcionar en una industria occidental. No se trata solamente de mejorar la voluntad del individuo para que realice acciones de mejora que le nacen de su interior. Se debe aprovechar los instrumentos de dirección, fuerte liderazgo y asignación de responsabilidades individuales asociadas a su evaluación de resultados para crear un ambiente donde pueda prosperar el TPM.

Una empresa que pretenda desarrollar TPM debe considerar la necesidad de realizar acciones de adaptación cultural de los principios TPM expuestos por las industrias japonesas. No se pueden tomar textualmente las líneas sugeridas por organismos como JIPM, JUSE y JMA para desarrollar estrategias como TPM, JIT y CWQC en industrias con culturas con rasgos muy diferentes como las organizaciones con una cultura latina y con modelos de management muy diferentes. Hoy en occidente contamos con recursos de management poderosos como la gestión por competencias, gestión del conocimiento, pensamiento estratégico, innovación acelerada, mass customization y otras ideas nacidas para enfrentar entornos cambiantes que se pueden utilizar para impulsar la transformación de una industria.  

** Recomendamos leer: Liderando la revolución. G. Hamel. Ed. Gestió 2000