En numerosas empresas industriales en Japón existe una forma de trabajo que hace parte de las actividades TPM y que es conocida como "Los minutos TPM". Se trata de sesiones cortas de conversaciones estructuradas sobre temas concretos y que se analizan cada día para estudiar problemas, compartir experiencias, valorar resultados o entrenamiento. En la práctica de mantenimiento autónomo estas reuniones se realizan con el propósito de analizar los problemas identificados en el equipo o sitio de trabajo. En estas reuniones cortas se revisan las tarjetas adheridas al equipo y que indican algún problema, se buscan soluciones y se adquieren compromisos de implantar acciones correctivas.

Los minutos TPM en la empresa National Panasonic se realizan todos los días y su duración máxima es de cinco minutos. Esto requiere una planificación exacta sobre la forma como se utiliza el tiempo y se distribuyen los temas por día de la semana. De lo contrario, sería imposible lograr resultados concretos en estas reuniones cortas. Por ejemplo, el día lunes destinan los cinco minutos de la reunión para informar sobre la preparación de nuevas lecciones de un punto (OPL); el martes se analizan las cifras sobre los avances de las mejoras o temas de estudio; el miércoles se invita a un técnico de mantenimiento para explicar el funcionamiento de un dispositivo mecánico que no es conocido por todos, etc.

Cada reunión se registra en una tabla o un formato que hace parte del sistema de gestión TPM o de gestión humana. Las reuniones durante las fases de introducción del TPM son asumidas por la supervisión. Cuando progresa el TPM y se masifican las actividades, es prácticamente imposible que el supervisor o encargado esté presente en todas las reuniones; es el momento de transferir o delegar la responsabilidad de estas pequeñas reuniones a los operarios. En algunas fábricas de la multinacional Procter & Gamble, se asigna a un operario el liderazgo de cada uno de los temas que se estudian en estas reuniones. Por ejemplo, el señor operario Luis asume la responsabilidad de coordinar las reuniones cortas que se realizan sobre lecciones de un punto todos los lunes; la operaria Roció se encarga de presentar los días martes los resultados de las auditorias del paso uno de mantenimiento autónomo; el miércoles el operario Guillermo está encargado de analizar los temas de seguridad, etc.

Es posible que en otras compañías no japonesas sea imposible trabajar en cinco minutos determinados temas, debido a los comportamientos humanos, cultura y disciplina. Sin embargo, es muy frecuente en las compañías que están implantando TPM recurrir a los conocidos "cambios de turno" como momentos especiales para realizar acciones de conversación y compartir experiencias. La figura del cambio de turno se puede mejorar, ya que si se prepara cierta información en un tablón de gestión visual, se podrá aprovechar mejor el tiempo cuando se encuentran los integrantes de dos turnos consecutivos. Es necesario rescatar y crear una nueva forma de trabajo en esos momentos valiosos que son los cambios de turno. Se debe evitar que los trabajadores con pocas palabras le indiquen a su compañero la evolución del proceso durante su turno y se marchen rápidamente a fichar la tarjeta. Si se prepara una breve reunión con instrumentos o documentos concretos se podrá obtener beneficios de esta clase de intercambios.

Otras empresas han destinado estos minutos TPM únicamente para repasar o estudiar las lecciones de un punto (OPL), controlar el proceso de autoaprendizaje y responder las preguntas que se han formulado a través de otro instrumento TPM como es la lista de preguntas y respuestas. Estas reuniones son controladas con informes de reuniones de capacitación y el departamento de gestión humana o capacitación desarrolla un índice para medir la formación realizada por este medio.

Creemos que cada compañía debe adaptar esta idea a las condiciones de trabajo y cultura de la empresa. El objetivo debe ser el de crear un mecanismo de conversación permanente, donde el diálogo sea un instrumento de trabajo, pero para evitar caer en la trampa de conversaciones improductivas y que no se transformen en resultados concretos, es necesario utilizar los sistemas de gestión visual como tablones donde se puedan escribir en "caliente o tiempo real"  los compromisos y retos que cada trabajador asume.