No. 4. 2002-02-04

Productividad Total: una visión global de TPM

Una de las situaciones más frecuentes que debemos analizar en las reuniones con directivos técnicos preocupados por el TPM, tiene que ver con la necesidad de contar con una visión amplia de las posibilidades del TPM. Desafortunadamente, la literatura disponible en nuestro idioma, como el secretismo del JIPM, han impedido la divulgación de un modelo muy refinado "TPM Company - Wide" existente en organizaciones industriales japonesas. Una situación similar le ha sucedido al CWQC (Company Wide Quality Control), un modelo de calidad muy completo, con un gran contenido estratégico y que se ha simplificado tanto en su práctica como en su nombre (Calidad Total).

En esta oportunidad quiero analizar las posibilidades del TPM como modelo de actuación en una organización.

La forma más básica de interpretar el TPM es como una herramienta de mantenimiento. Cuando se visita una planta una planta con un modelo TPM avanzado, lo primero que se aprecian son los elementos tangibles del TPM como la calidad de trabajo y el estado de los equipos. Por este motivo, hablar de TPM significa Automantenimiento. Algunos directivos responsables de la producción y operaciones de la empresa, huyen del TPM por que han entendido que hacer TPM, consiste en transferir el trabajo de mantenimiento al personal de producción. Idea esta muy alejada de la realidad.

Una visión más elaborada es la pionera de JIPM presentada en el Forerunner del JIPM en 1971 con el propósito de diseminar el modelo desarrollado por la Nippondenso. Inicialmente el JIPM consideró que TPM sería una suma de acciones orientadas a la mejora del sector productivo:

• Para maximizar la eficiencia de los equipos.
• Establecer un sistema total de mantenimiento preventivo que cubriera todo el ciclo de vida de la maquinaria
• Que cubriera todos los sectores involucrados con los equipos
• Fundamentado en la participación de todos los integrantes de la organización
• Conducido e impulsado con una dirección participativa y motivante

Con el paso de los años, la experiencia y los aportes de numerosas empresas, el TPM emigró a un nivel más alto en cuanto a sus acciones transformadoras. Nakajima, uno de los líderes y gestores del TPM, publicó en 1989 en Plan Engineer - Vol 21, un artículo significativo para el progreso del TPM "Explanation of New TPM Definition". Esta nueva visión aporta los siguientes puntos para una visión de TPM moderna:

• El propósito del TPM es crear un sistema corporativo que maximice la eficiencia del sistema productivo total.
• Permita crear un sistema para prevenir cualquier tipo de pérdida en las áreas de trabajo y con un enfoque en el producto final. (cero defectos, cero accidentes, cero fallos en todo el ciclo del sistema productivo)
• El TPM se aplica en todos los sectores incluyendo administración, desarrollo y producción.
• El TPM se fundamenta en la participación de todos los integrantes de la empresa
• El logro de "cero pérdidas" diseñando y estableciendo una organización sobre la base de actividades realizadas por equipos pequeños. El "arte" de trabajar con equipos en forma natural.

Un ejemplo de esta interpretación (la más divulgada en Japón) la ofrece la Japan Technology Group y Nippon Lever BV como "un sistema donde los trabajadores son apoderados (empowered) para mantener las líneas de producción totalmente eficientes.

Posiblemente el modelo más desarrollado de TPM y documentado, es el de la empresa Toshiba en su planta de Yanagisho. Considero que es un TPM "inteligente", asumiendo este término como lo ha formulado el filósofo español Marina en su trabajo sobre la Teoría de la Inteligencia Creadora: "capacidad de obtener información, elaborarla y crear acciones eficaces". En este sentido, un TPM inteligente debe ser capaz de incorporar procesos como diseño y desarrollo (D+D) de nuevos productos en igual forma como se  hace en Yanagisho. La información de marketing viene del exterior y se filtra en el interior de todo el centro industrial y se analiza. Como producto de esta reflexión, se generan propuestas de mejora y desarrollo de nuevas opciones de producto. Esta visión del TPM pretende eliminar "despilfarros" intangibles como es la pérdida de conocimiento existente en numerosas organizaciones industriales, al no aprovechar la capacidad inventiva existente en el interior de una empresa. Esta forma de trabajo permite al TPM "salir" de la fábrica y transportarse a la arena competitiva. El TPM inteligente puede ayudar a construir una capacidad competitiva muy importante para la empresa.