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Son numerosas las preguntas
y opiniones que recibimos en la redacción de
ceroaverias.com sobre las dificultades que encuentran
los directivos de empresa durante el desarrollo de la
Estrategia 5S en sus organizaciones. En esta oportunidad analizaré algunas de
las experiencias que nuestros visitantes nos han
comentado, y que presentan una amplia variedad de causas
que afectan el funcionamiento del programa. La pérdida de
eficacia del programa 5S se manifiesta por la falta de sostenimiento, baja
participación de los supervisores, resultados
deficientes en la mejora de la productividad y poca conciencia
de los operarios para identificar productos con problemas de calidad.
“Inicié
el programa en toda la fábrica y después de la campaña
de limpieza inicial, todo regresó a la situación de partida en
poco tiempo”
Los responsables de fábrica pretenden
implantar las 5S en forma masiva en todas las áreas de
la fábrica, sin un plan detallado y sin tener en cuenta la
forma como van a intervenir la organización para lograr
cambios significativos en la cultura de la empresa. El
reconocido consejo "primero aprender con algunas áreas
piloto, probar las metodologías y desarrollar un plan maestro, y luego desplegar plenamente el programa en
la empresa" no es tiene en cuenta en numerosos casos. Queremos “ir a
velocidad” manifiesta un ingeniero de producción de una
reconocida empresa. "Debemos lograr cubrir toda la fábrica en corto
tiempo". Pero no conocen como funciona la metodología
operativa y mucho menos, no conocen el sistema de gestión
utilizado para liderar la Estrategia 5S.
Otra causa del
mal funcionamiento de las 5S es que las 5S se consideran como un programa
técnico, en el que se diseñan métodos de limpieza y se da la
orden para su aplicación en cada sitio de trabajo. Las 5S es un
proceso de desarrollo de personas, crecimiento del individuo y
transformación de la cultura de la empresa. El proceso de
implantar las 5S sigue un modelo de desarrollo
organizacional expuesto por primera vez por Amitai Etzioni, un
sociólogo de la Universidad de Columbia, donde el proceso de
cambio sigue las siguientes etapas:
- Educación y
campaña de divulgación del programa
- Desarrollo
de compromiso
-
Productividad de la campaña
- Disminución
del interés
La primera
causa del fracaso en la implantación de las 5S está en la
estrategia diseñada para la promoción y educación del personal
de la empresa. Son numerosos los programas puestos en marcha sin
contar con una visión y objetivos
de mejora que se deben alcanzar. Al no contar con una idea clara de la
visión del programa 5S y el impacto en la mejora en las personas
y en el negocio, los empleados invitados a participar, observan las 5S
como un trabajo adicional que deben realizar para una campaña
diseñada, en lugar de una
parte importante de su actividad cotidiana. El fallo más habitual en este
proceso consiste en la falta de participación de los
supervisores y encargados en los trabajos de formulación de
objetivos y metas, como de la planificación de las actividades
de implantación. Este grupo humano no se logra involucrar
plenamente en el proyecto de implantación y la verdad, estas
personas son los máximos responsables de la ejecución del
programa. Detrás de la Estrategia 5S existe un modelo de
liderazgo y motivación definido por los expertos en desarrollo
organizacional (Murray, McClelland, Atkinson y Lawler) con el
nombre de "equipos de trabajo autoliderados". Lo importante en
la implantación de las 5S es considerar la necesidad de lograr
un nuevo liderazgo centrado en cada uno de los integrantes del
equipo operativo, más que prácticas de limpieza y ordenamiento.
Si no existe en forma paralela un trabajo de creación de una
cultura de apoderamiento del personal, difícilmente un programa
5S será perdurable en el tiempo.
La estrategia
de formación y educación no es la adecuada. Es muy frecuente que
a los operarios se les lleve a un aula de formación, donde los
jefes y/o el consultor de turno, realizan una charla sobre los
principios de las 5S, empleando para esto gráficos y figuras en PowerPoint,
presentaciones con palabras complejas (Seiri-seiton, etc) , con caricaturas
que distraen su atención. Se espera que al salir de la
reunión, los operarios estén comprometidos con un programa que
les suena a “chino”. La estrategia recomendada por veteranos
directivos de empresas japonesas, sugiere que la mejor forma de
educación para la aplicación de las 5S y los procesos TPM es a
través de acciones formativas de auto-desarrollo. Siguiendo un modelo de
educación similar al empleado en programas de formación a
distancia, se prepara un material pedagógico que se entrega para
una lectura previa. La práctica permanente en el trabajo cotidiano de
los conceptos adquiridos en “pequeñas cantidades” es el mejor
método de formación (aprender haciendo). Para el
desarrollo de estos programas de formación, se emplean la
técnica de formación conocida como “One Point Lessons” o Lecciones de Un Punto.
La formación debe desarrollar capacidades, esto es, habilidad
para hacer el trabajo, y la destreza para aplicar correcta y
reflexivamente conocimientos y experiencia a toda clase de
sucesos durante un extenso período. La formación en 5S implica
aplicar los siguientes pasos, los cuales frecuentemente
se infringen:
- Aprendizaje.
Se suministran conceptos teóricos y se realizan algunas
prácticas para desarrollar la habilidad de observación
- Se fortalece
la teoría y se desarrolla la habilidad para el manejo de
estándares y gestión de información en forma visual.
- Se logra la
maestría en la práctica de las 5S y se refuerzan conceptos de
auto-control.
- Se logra la
habilidad teórica - práctica y el trabajador está preparado
para enseñarle a otros compañeros.
La formación
debe organizarse para satisfacer todas estas necesidades.
Demasiada formación en aula no es eficaz, sea por exceso de
contenido o por falta de oportunidad en su práctica. No pretenda
en pocas sesiones de aula, con aburridas presentaciones
empleando figuras de computador, lograr enseñar la práctica de
las 5S. Esto se realiza en el sitio de trabajo y cada día. A
esta clase de formación se le conoce como “formación just in time”, formación en
cantidades justas y en el momento oportuno.
“Mi programa de 5S se transformó en
sesiones para adherir tarjetas rojas que se convertían
posteriormente en órdenes de trabajo para mantenimiento”
Un directivo me
consultaba sobre este problema. Para conocer un poco más de la
situación, le solicité que me informara sobre el estilo de
realizar el seguimiento y gestión del programa 5S. Este
directivo realizaba sesiones de trabajo de 5S cada tres semanas
con una duración de dos horas y media. En esta sesión se
discutía en grupo las numerosas tarjetas rojas que los operarios
habían adherido a los materiales, equipos y otros elementos en
este tiempo. Claramente estaba fallando el sistema de gestión.
La práctica 5S es como “ducharse cada día”, implica realizar
sesiones de 5 minutos por turno para valorar el progreso de las
actividades. No se trata de establecer el uso de cartones rojos
para “que otros me hagan las mejoras”. El operario debe tomar
conciencia que es responsable de eliminar las tarjetas
rojas, y mantener el orden logrado con estas campañas de orden y
aseo. Pero este
cambio exige liderazgo y un buen sistema de gestión, factores
olvidados en un gran número de programas 5S.
En este “chat”
con el directivo, pude apreciar que en su empresa no se ha
logrado transferir las acciones de auto-control del orden y
limpieza a los operarios. Son los facilitadotes (un directivo de
otra área) los que llevan el peso del programa, me comentaba este
directivo. Cada tres semanas el facilitador se reúne con el
personal y revisa las tarjetas adheridas y el trabajo realizado
por mantenimiento para eliminar algunas de las tarjetas. En este
caso, el supervisor del área no es el responsable del programa
5S. Simplemente espera que “facilitador” convoque la reunión y
participa como uno más del equipo. La verdadera labor del
facilitador es servir de motivador y de apoyo emotivo del
proceso, pero no debe realizar acciones operativas de las 5S. El
liderazgo del jefe natural se debe ejercer y estimular. Son
numerosos programas 5S que se pierden debido a la falta de una
estrategia concreta par involucrar al equipo de supervisores
como los responsables de la implantación del proceso 5S.
El más poderoso
instrumento de trabajo de las 5S es la conversación. El diálogo
genera compromiso, es por esto que en la práctica de las 5S se
recomienda realizar sesiones de conversación (no más de 10
minutos) en cada turno. Para esto, es necesario contar con un
tablón de gestión visual que apoye este tipo de trabajo. En
alguna empresa internacional, realicé por encargo de la
dirección corporativa, una auditoria externa de la práctica de
las 5S, en varias plantas en diferentes países. En una de ellas
tuve que adherir tarjetas rojas a los tablones 5S empleados.
Eran tablones inútiles que ocupaban espacio crítico en la
planta, las últimas fechas de actualización eran de por lo menos
cuatro meses anteriores, estaban llenos de polvo y algunos de
los gráficos no se podían ver. Eran tablones costosos,
construidos con tablero de porcelana y los letreros construidos
con la más alta tecnología láser. Sin embargo, durante el
trabajo cotidiano no se empleaban como punto de encuentro,
tampoco para el análisis de problemas, programación de
actividades individuales o acciones grupales. Al preguntar la causa del
abandono de los tablones, un supervisor comentó: “el estudiante
en prácticas encargado de la actualización de los tableros
finalizó el tiempo del contrato y no se ha remplazado”. Esta era
una prueba adicional de la falta de liderazgo en la dirección
media del programa.
“Las auditorias entre departamentos
nos han creado conflictos y algunas personas detestan este
programa”
En algunas
empresas siguen algunas recomendaciones publicadas en los libros
japoneses sobre la posibilidad de realizar auditorias cruzadas
5S (un departamento audita a otro). Este tipo de auditorias
funcionan habitualmente en empresas. Sin embargo, en algunas
empresas se presentan conflictos como el siguiente. La
señora López directora de marketing de una empresa que fabrica
productos de consumo, no quiere que se le audite su oficina,
ya que frecuentemente se encuentra desordenada con las muestras
de cajas de cartón del producto que le trae su proveedor. Existe
una rivalidad muy intensa con la señora Rojas del departamento
de control de calidad, encargada de auditar el área de
marketing. La señora López manifiesta que no le gusta que le
abran los cajones de su escritorio, “es un asunto muy personal y
no se deben involucrar en mis cosas”.
Esta situación
que me fue consultada en nuestro mail, muestra que se encuentra
deteriorada la relación entre las dos damas directivas. La
auditoría cruzada requiere una alta capacidad de autocrítica.
Son numerosos los directivos que no están dispuestos a esto.
Además, en mi opinión, creo que existe una práctica equivocada
de este tipo de auditorias 5S. El auditor de otro departamento
debe observar si el sistema 5S del área auditada funciona
o no. Más que revisar si el cajón del escritorio está ordenado o
pasar el trapo blanco sobre un armario para verificar si está
limpio o no; el auditor debe revisar si el sistema de gestión
5S es operativo, si se actualiza la información de mejoras,
si se dispone de un plan para eliminar elementos innecesarios,
etc. En esta empresa las 5S están generando un grado de
rivalidad negativo y malestar en las personas. Pero no es el
programa en sí, sino la falta de táctica y visión sobre la forma
de aplicar el proceso de gestión a las 5S. La empresa está
formada por personas y este programa debe asumirse como un
proceso de cambio y transformación cultural de la empresa. Es
importante lograr una combinación entre las siguientes variables
que promueven el cambio de la organización: liderazgo y
organización, sistemas de gestión y procesos técnicos de mejora.
Humberto Alvarez Laverde
Recomiendo
leer: Motivation and Leadership at Work. Steers, Porter, Bigley.
McGraw Hill - Series Management. 1996
halvarez@ceroaverias.com
Barcelona, España. 2004
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