No. 6. 2002-03-05

Visión estratégica del TPM

Desde hace varias décadas, Edith Penrose escribió el libro "The theory of the growth of the firm" que ha influenciado sensiblemente las ideas modernas de dirección estratégica. Penrose sugiere que las empresas deben revisar en su interior para identificar capacidades competitivas. Este planteamiento condujo a un paradigma nuevo del pensamiento estratégico más allá de la reconocida escuela del "posicionamiento" de Harvard, cuyo máximo exponente ha sido Michael Porter y los modelos DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas). La escuela del posicionamiento condujo a las empresas a observar el sector industrial donde compiten, como el principal objetivo del proceso de análisis estratégico. Sin embargo, este enfoque presta poca atención a las posibilidades internas que posee una empresa para competir.

La escuela de los recursos (Resources Based View- RBV) nacida de las sugerencias de Penrose, tiene como foco principal, investigar la forma como la empresa puede acumular recursos estratégicos internos estables en el tiempo y sobre las que se puede preparar respuestas a los continuos cambios del mercado. Por ejemplo, Volvo posee una capacidad interna fundamentada en el saber diseñar coches altamente seguros. Honda, es un fabricante que ha acumulado enorme cantidad de conocimientos (recursos intangibles) sobre diseño y construcción de motores altamente competitivos y que esta empresa ha utilizado para el desarrollar sus diferentes negocios donde está presente: autos, motos pequeños generadores, motos náuticas, cortadoras de césped, etc.

En entornos tremendamente dinámicos como los actuales, es difícil valorar acertadamente el comportamiento de un sector industrial externo a la empresa para formular estrategias de posicionamiento. O sucede que cuando este el estudio del entorno externo se finaliza, ya han pasado dos o tres meses y el mercado estudiado ha cambiado siendo las conclusiones poco aplicables. Por este motivo, los académicos de la dirección estratégica le han prestado recientemente mayor atención a las capacidades internas que una empresa posee para competir, especialmente, debido a los cambios acelerados de los mercados.

Si revisamos el TPM frente a estas teorías de dirección estratégica, encontramos que sus procesos fundamentales le permiten a la empresa utilizar el conocimiento interno, la capacidad innovadora y la mejora de la productividad para buscar la construcción de sistemas eficientes y capaces de responder a cualquier desafío externo. El TPM ayuda a una organización a obtener los más altos niveles de productividad de las operaciones industriales. El TPM es claramente un proceso de construcción de capacidades competitivas fundamentadas en procesos sin despilfarros, los más bajos costes y productos finales de alta calidad. Pero esto exige desarrollar la totalidad de pilares TPM ya que de lo contrario, no se lograrán todos los beneficios de hacer de la productividad una ventaja competitiva. Para que la productividad sea una ventaja competitiva debe ser diferencial (muy superior), difícil de imitar y sostenible en el tiempo. Por lo tanto, es necesario hacer todos los esfuerzos posibles para implantar plenamente el TPM. De lo contario, el TPM no será diferencial y cualquier empresa nos podrá imitar. Es en el rigor de su implantación donde está la posibilidad competitiva de una empresa industrial.

Cada una de las etapas en el desarrollo del TPM ofrece beneficios competitivos: en una primera etapa, cuando se introducen los tres primeros pasos del mantenimiento autónomo, los tres primeros pasos del mantenimiento especializado y se desarrolla plenamente el pilar mejoras enfocadas, una organización experimenta grandes beneficios al eliminar despilfarros crónicos. Al implantar los pasos avanzados de mantenimiento autónomo, TPM en áreas administrativas y mantenimiento de calidad, la compañía experimenta los beneficios procedentes de la innovación que trae implícito el TPM.

El TPM no puede verse como una metodología de mantenimiento si pretendemos alcanzar las mejoras estratégicas para nuestra empresa. La visión debe ser amplia, de cubrimiento general para la empresa y no un simple proyecto del área de operaciones. Cuando el TPM se asume como una estrategia de empresa y es liderado por el equipo de alta dirección, podremos garantizar que se lograrán los beneficios y experimentados por empresas reconocidas y que nos han enseñado la forma de realizar actividades TPM en forma eficiente y estratégica.