Consideramos que el TPM no puede ser asumido como un objetivo estratégico de una organización. Es un proceso muy útil  para mejorar la eficacia operativa como comenta Porter. El TPM es un “como” que contribuye con otras estrategias de empresa, a lograr los “que” o propósitos estratégicos de la firma. No tiene sentido que una firma formule implantar el TPM como uno de sus objetivos estratégicos, relacionado con la forma de competir. El orden de los elementos puede estar invertido en esta afirmación. La compañía debe establecer su estrategia corporativa,  a partir de esta, formula la estrategia de operaciones. Uno de los proyectos o acciones que se pueden emprender para el logro de los objetivos de operaciones es desarrollar el TPM.

Las ideas actuales de la escuela  de pensamiento estratégico, conocida como “Escuela de Recursos” (RBV - Resources Based View), consideran que la empresa cada día tiene una tarea más difícil para formular estrategias, observando únicamente el  movimiento  del entorno externo,  debido a la volatilidad y alta velocidad de cambio de  los mercados. Estos factores impiden predecir los cambios del entorno y formular estrategias competitivas de posicionamiento. Las ideas de los modelos de formulación y diseño de estrategias sugeridas por los pensadores de la escuela RBV, sugieren que la  compañía debe centrar más su atención en los “recursos” competitivos internos, como la innovación, agilidad para introducir nuevos productos al  mercado, costes competitivos (búsqueda en el globo de centros de fabricación con costes muy bajos), branding emocional o marcas con alto contenido de sentimientos, o cotas muy elevadas de productividad  como lo hace Toyota. El TPM aporta algunos puntos valiosos para crear los recursos competitivos internos desde la manufactura. Sin embargo, no hace todo el trabajo o no se puede confiar solo en la práctica del TPM para crear los recursos competitivos interno. Los resultados  del TPM son extraordinarios en la mejora del coste de operaciones. Sin embargo, no resuelve directamente los problemas de pérdida de agilidad de una empresa, medida esta en el nivel de servicio y tiempos de entrega extraordinarios. Un empresa debe acompañar al TPM con otros procesos que contribuyan a eliminar despilfarros importantes, e inclusive, en algunas compañías, más significativos que los que el TPM puede eliminar. Estrategias como Lean Six Sigma tratan de integrar todos los procesos de mejora de la productividad global de la firma, más allá de  las mejoras de procesos técnicos en que contribuye el TPM.

Un buen ejemplo lo muestra Toyota, que en su TPS (Toyota Production System). En la industria japonesa se emplea la iniciativa de Productividad Total, como un concepto que va más allá del TPM. Este concepto incluye procesos como TQM (Total Quality Management), TPM (Total Productive Maintenance), TFM (Total Flow Management), THM (Total Human Management), TCM (Total Cost Management), lo cual demuestra que para lograr una ventaja competitiva en una corporación,  no basta con el TPM. Es necesario introducir procesos de transformación de todas las funciones  de la empresa (tiempo, coste, calidad, ingeniería, ventas,etc.)

Toyota incluye el TPM  como un elemento sinérgico con otros procesos dentro de su TPS (Toyota Production System). Es evidente que el TPM no es considerado como una estrategia competitiva. Hace parte de los modelos para buscar la mayor eficacia de sus operaciones (Toyota Production System). Lo que si es  una verdadera ventaja competitiva de Toyota es su modelo de dirección altamente eficiente de todas sus operaciones de negocio denominado Toyota Management System.