El estilo de dirección de la fábrica, juega un papel fundamental para el éxito del desarrollo del Mantenimiento Autónomo (MA). El MA se debe considerar más como un proceso humano que técnico. Por este motivo, es fundamental considerar la forma de dirigir como un motor que sostiene la participación, implicación y el desarrollo del trabajo de alta colaboración. Son numerosos los trabajos que sobre productividad de las organizaciones se han realizado, explorando la forma como el management juega un papel significativo en los buenos resultados de la cooperación del personal en el logro de las metas de productividad. Destaquemos los dos siguientes estudios: 1) What Industrial - Organization Psychology has to say About Productivity de John P. Campbell (1) y Creating the High-Involvement Organization de Edward E. Lawler (2). Estos estudios reconocidos por los especialistas en las ciencias del management como unos de los más influyentes en el campo de la práctica directiva, concluyen que el sistema de dirección tradicional jerárquico de arriba a bajo, mecanicista y burocrático, descrito como "enfoque orientado al control", no es el más adecuado para promover procesos de mejora continua y para crear espacios donde es posible altos niveles de implicación para la productividad. La suposición sobre la que se basa este sistema de management es que la jerarquía y las relaciones verticales son la mejor forma para asumir que el trabajo es realizado en forma productiva y con alta calidad. Este enfoque tiene sus raíces en el trabajo de Max Weber (1947), quien ayudó a desarrollar el enfoque burocrático del management. Este enfoque aumentó en su sofisticación y se popularizó, especialmente en Estados Unidos con el trabajo de Frederick Taylor, reconocido creador del "management científico". El management científico se basa en el principio que la productividad es maximizada cuando el trabajo de los niveles más bajos de la organización es especializado, estandarizado y simplificado. Cada acción del trabajo de los niveles operativos, debería estar sometido a un estudio científico, para determinar la mejor forma de realizar su trabajo y ellos, deberían hacer el trabajo exactamente como se les indicó. Los directivos serían los únicos quienes pensarían, coordinarían y controlarían el trabajo realizado. Numerosos niveles jerárquicos se emplearon para controlar y coordinar el trabajo a niveles operativos.

Numerosas compañías y fábricas siguen manteniendo este sistema de gestión. Uno de las figuras más destacadas es la presencia de los departamentos de métodos y de estandarización, necesarios para operar de acuerdo al principio de Taylor. La pregunta es ¿el Mantenimiento Autónomo podría progresar en un ambiente con un sistema de dirección similar al científico?. La verdad es imposible que el MA puede progresar, e inclusive, iniciarse en un ambiente con estas características. El modelo científico de manegement, lleva implícito una cultura y comportamientos de los directivos que impiden que el MA pueda crecer. Posiblemente, el valor cultural más fuerte del management científico es "no creer que el personal operativo pueda llegar a ser autónomo, hasta en el punto de poder desarrollar sus propios estándares". Es en este punto donde choca frontalmente el sistema de dirección tradicional (científico) y los principios de MA. Aunque el management científico hoy en día no se sigue tal cual como lo planteó Taylor, son numerosos los directivos de fábrica y empresa que siguen dominados por la forma de organizar y controlar el trabajo. No les cabe en la cabeza la posibilidad de la existencia de un ambiente de control completamente diferente y menos de características autónomas. No creen por que los resultados que obtienen no son los mejores y consideran que los trabajadores son "indisciplinados, incompetentes y poco profesionales". Es posible que estas expresiones sean una realidad. Pero hay que buscar la causa de por qué se llegó a esta situación. El directivo tiene el personal que el mismo ha educado y desarrollado. A toda acción existe una reacción. Un directivo preocupado por mejorar el grado de implicación, también debe buscar algunas de las causas en su forma como lidera y dirige al personal.

El segundo enfoque del management, considerado como de alta implicación, también tiene su larga historia. Algunos de los primeros escritos sobre este campo se remontan a 1930 (ver Weisbord para repasar esta historia. 1987). La diferencia fundamental del management de implicación está en la forma como el trabajo en los niveles operativos es organizado y dirigido en las organizaciones. Esta clase de management confía más en el auto control y auto dirección. Existen medios de control diferentes a los propuestos por el management científico, para mantener el espíritu de alta productividad. Los individuos en todos los niveles se apropian del poder (empowerment) y tienen influencia en las decisiones. Esta forma de liderar es fundamental para el desarrollo adecuado del Mantenimiento Autónomo. El personal es entrenado y recibe información sobre el rendimiento de las áreas, para que ellos puedan comprender el funcionamiento del negocio y el papel que desempeñan en el logro de los buenos resultados. El punto clave del management centrado en la implicación está en que a los individuos se les entregue el reto de trabajar para un cliente identificado y en un negocio en el que ellos pueden controlar su propio comportamiento (Manz y Sims, 1980). Aunque la supervisión será necesaria inicialmente, para organizar, entrenar y algunas veces resolver conflictos, en el management centrado en la implicación, el personal asume buen aparte del auto control. Las variables que promueven el desarrollo de un estilo de dirección similar al expuesto, hay que buscarlos en la cultura de empresa, confianza existente, relaciones laborales y las políticas corporativas que reemplazan los viejos sistemas de control tradicionales.

Existe una tercera vía para dirigir empresas y fábricas, que facilita el desarrollo eficaz del Mantenimiento Autónomo. Se trata del sistema desarrollado por Toyota, conocido como "nuevo Taylorismo" el cual desarrollaremos en una entrega posterior. El modelo de dirección de Toyota, combina en forma maestra los dos enfoques revisados, obtiene lo mejor de cada uno de ellos y que mejor, son los resultados de esta poderosa compañía, los que muestran que su propuesta puede ser una excelente alternativa para aquellas empresas que inician procesos de transformación organizacional, sin caer en la trampa de intentar copiar un sistema como el de Toyota, que prácticamente es imposible de imitar.

Como conclusión de esta entrega, una vez más desde este portal seguimos insistiendo en que TPM no es un proceso técnico de mantenimiento o una colección de herramientas de ingeniería simples "sin alma". El Mantenimiento Autónomo no se debe asumir como un proceso de transferir rutinas de limpieza y auto mantenimiento a los operarios. MA exige un replanteamiento de la forma como se lideran los sitios de trabajo y el papel que la dirección y trabajadores tienen ante el reto de lograr altas cotas de productividad. Si usted pretende implantar MA, le recomendamos no asumir una posición simple de "poner al trabajador a limpiar las máquinas, identificar una lista de defectos de máquina y luego entregarle esta lista al departamento de mantenimiento para que las repare o realice". Esto no es MA. MA es un proceso de transformación de los sistemas productivos, mejora de la fiabilidad de la maquinaria y en especial, reconocer la necesidad de evolucionar el sistema de gestión de los talleres, hacia un management nuevo, participativo y que permita la implicación total del personal.

Bibliografía:

(1) Productivity in organizations, Society For Industrial and Organizational Psychology. Jossey Bass.  Publishers. 1988

(2) The Ultimate Advantage: Creating the high involvement organizations. Edward Lawler. Jossey Bass. 1992

(3) Weisbord, M.R. Productive Workplaces: Organizing and managing for dignity, meaning and community. Jossey Bass 1987

Humberto Alvarez Laverde (MBA)

Director ceroaverias.com

Barcelona, Julio 7 de 2007