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1) aprendizaje externo,
2) aprendizaje interno y
3) utilizan equipos de producción únicos desarrollados o mejorados internamente.
El aprendizaje adquirido cada día en las operaciones de la empresa se almacena, como sugieren Nelson y Winter "en forma de patrones de conducta de la compañía y son como los genes de la empresa". El aprendizaje interno es el producto del la reflexión permanente sobre la forma como una industria realiza el trabajo, resuelve problemas y explora posibilidades de mejora. Los procesos de mejora e innovación continua son buenos ejemplos de cómo las empresas acumula experiencia y conocimiento interno.
Nakajima (1989) considera que el OEE se mejora aumentando el conocimiento que el personal tiene de los equipos, tanto para operarlos, como para mantenerlos. la capacidad para utilizar al máximo un equipo, se consigue estudiando con detalle la tecnología de fabricación, aprendiendo cuales son las condiciones óptimas para los equipos, las condiciones esenciales para reforzar las características de calidad y aumentar su disponibilidad y mejorar la operatividad.
La figura 1 presenta la relación existente entre los equipos únicos y tipos de aprendizaje con la eficacia de las operaciones industriales propuesto por Schroeder, Bates y Junttila. La eficacia de la manufactura fue medida en este estudio sobre la base de costes como un porcentaje de las ventas, calidad de conformidad, porcentaje de entregas realizadas sobre el tiempo, tiempo del ciclo y la flexibilidad del sistema productivo. Tanto los aprendizajes interno como el externo están relacionados con los equipos únicos o de desarrollo especial para la empresa (equipos propietario), ya que numerosas rutinas de aprendizaje se traducen en mejoras de las instalaciones. Los equipos desarrollados internamente por la empresa o aquellos que sobre la base de un equipo estándar se ha mejorado tecnológicamente con los aportes de los trabajadores a través de una gestión TPM eficaz, como recursos críticos para competir desde las operaciones.
Es posible que lo que diferencie a las empresas no sea tanto la calidad o la profundidad relativa de experiencias como su capacidad relativa para extraer enseñanzas de estas experiencias y transformarlas en conocimiento. Algunas empresas son más capaces que otras de extraer lecciones de cada experiencia nueva. La capacidad para extraer ideas de todas y cada una de las experiencias que van acumulándose y utilizarlas para mejorar e innovar es un componente fundamental del aprovechamiento de los recursos. Por ejemplo, si se compara el número de modelos de automóvil lanzados por General Motor y Honda, el número de modelos de Honda es reducido en comparación con General Motors. ¿Cómo es posible que Honda una compañía con menos experiencia, cómo ha logrado desarrollar nuevos modelos de automóviles en mucho menos tiempo y con costes inferiores que Ford y GM? Es la eficiencia relativa con la que una empresa aprende de cada experiencia adicional la que determina su capacidad de mejora. Cuanto menor es la base relativa de experiencias de una empresa, más sistemática debe ser su búsqueda en sus experiencias de cualquier pista que indique dónde y cómo puede introducir mejoras.
El experto en calidad, Dr. J.M. Juran dice que identificar un problema es como encontrar una mina de oro, en el sentido que representa una oportunidad para mejorar. Lo fundamental es que cada nueva experiencia, cada éxito o fracaso se vean como una oportunidad de aprender. La capacidad de aprender depende de muchas cosas: contar con personas muy bien entrenadas sobre los procedimientos para resolver problemas, disponer de un espacio donde los empleados puedan realizar este trabajo de solución de problemas, estar dispuesta la organización a escuchar y a olvidar lo sistemas tradicionales arraigados en la empresa. Sólo es posible aprovechar las experiencias de todos los empleados en la búsqueda de ventajas competitivas cuando los altos directivos declaran y actúan con decisión para erradicar los precedentes y ortodoxia. Toyota es un excelente ejemplo de cómo una empresa acumula conocimiento y crea capacidades competitivas fundamentadas en recursos intangibles.
Se pueden comprar equipos, pero os conocimientos necesarios para su operación apropiada no se obtienen fácilmente. Esto se consigue únicamente cuando la compañía se compromete a entrenar a todos los implicados en la utilización y mantenimiento del equipo. Si el entrenamiento no es adecuado, el equipo se descuida a menudo y la operación resulta pobre, debido a frecuentes problemas que no se resuelven adecuadamente debido a la falta del conocimiento necesario para hacerlo.
Aunque los niveles de conocimiento técnicos sean altos en la fábrica, pueden surgir problemas cuando los usuarios ignoran los requerimientos fundamentales operativos o tienen poca habilidad operativa. Por otro lado, la habilidad operativa y la adherencia a los procedimientos no sirve para mucho cuando el equipo en sí mismo es defectuoso. Está claro que se deben perseguir simultáneamente las tecnologías de utilización y la gestión de los equipos.
Bibliografía:
R. G. Schroeder, K. Bates y M. Juntilla. A Resource-Based View of Manufacturing Strategy and relationship to manufacturing perfomance. Strategic Management Journal Vol.23, 2002. John Wiley, Ltd.
Nakajima, S. (1989), TPM Development Programme: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press, Cambridge, MA
Conocimiento profundo de los equipos: una tarea necesaria para mejorar significativamente el OEE de las instalaciones
Por: Humberto Alvarez Laverde. MSc y MBA. Director ceroaverias.com