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Producido por Advanced Productive Solutions, S.L. Barcelona España |
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No. 8. 2002-03-08
Teoría del TPM(PARTE
I Y II). TPM como estrategia de empresa En la literatura especializada existe
poca información sobre los fundamentos teóricos en que se apoya el TPM. En este
capítulo se pretende abordar el TPM desde la perspectiva de cómo crear en una empresa
capacidades de valor estratégico y los resultados organizativos al implantar sus procesos
fundamentales. Para esto se divide el estudio en dos partes:
El marco teórico
utilizado para estudiar el TPM como estrategia de empresa, es la escuela de los recursos
estratégicos (Resources-based View). Esta nuevo enfoque de la teoría de estrategia de
empresa, considera que las habilidades y capacidades que posee una empresa en su interior,
preferiblemente fundamentadas en el conocimiento, son fundamentales para el desarrollo de
estrategias de crecimiento del negocio. El beneficio de comprender cómo el TPM actúa en una
organización es la de obtener una visión amplia de las posibilidades del TPM y la
necesidad de desarrollarlo progresivamente en fases. A continuación se realiza una
descripción de estos conceptos de base, para posteriormente formular un modelo de cómo
observar el TPM integrando estos conceptos.
Recursos valiosos
para competir
Los cambios acelerados del mercado han
conducido a los estudiosos de la dirección de negocios a reflexionar sobre la validez de
los conceptos tradicionales de estrategia de empresa en entornos dinámicos y cambiantes.
El enfoque tradicional de estrategia de empresa, conocido como el modelo estructural, fue
propuesto por Michael Porter en una época donde la dinámica del entorno y cambios eran
mucho más lentos que hoy. Este modelo de estrategia propone valorar la estructura de un
sector industrial, examinando cinco fuerzas competitivas (barreras de entrada al mercado,
nuevos competidores, poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de
los proveedores y la rivalidad de los competidores existentes). Con esta valoración, la
empresa identifica un punto o posicionamiento
donde podría aprovechar sus posibilidades competitivas. Sin embargo, una nueva corriente
de pensamiento estratégico está influyendo en los directivos y en las organizaciones,
especialmente en aquellas que están sometidas a presiones debidas a los cambios
acelerados del entorno. Stalk,
Evans y Shulman (1992) observan: “Cuando la economía era
relativamente estática, la estrategia podía darse el lujo de ser estática. En un
mercado donde los productos son durables, necesidades de consumo estables, mercados
nacionales y regionales definidos y competidores bien identificados, la competencia se
traduce en un juego de posiciones en que las compañías ocupan espacios competitivos como
si estos fueran cuadros de un tablero de ajedrez..” “Ahora la competencia es una guerra
de movimientos en la cual, el éxito depende de anticiparse a las tendencias del mercado y
de responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los consumidores. Los
competidores exitosos entran y salen rápidamente de productos, mercados y en ocasiones
hasta de negocios enteros, un proceso que resulta más parecido a un juego interactivo de
vídeo que al ajedrez.” Esta nueva corriente de estrategia es
definida por los académicos con el término enfoque
de la empresa en base a los recursos (EBR). Este enfoque combina el análisis de las
posibilidades internas que una empresa posee para competir, con el análisis de los
sectores industriales y entorno competitivo. Sin embargo, el enfoque EBR enfatiza la
perspectiva de los recursos y habilidades internas que una empresa posee como fuente de
ventaja competitiva. La empresa bajo este enfoque es vista como una colección de recursos
tangibles e intangibles únicos que le permiten obtener una mejor capacidad para competir.
Ninguna compañía es igual a otra debido a que ellas no tienen las mismas experiencias,
no han adquirido las mismas capacidades y habilidades o han construido idénticas culturas
organizativas. Consecuentemente, como cada empresa desarrolla recursos únicos y
habilidades, estos son factores determinantes para sus estrategias futuras. Según Nonaka, las mayores limitaciones
de la ciencia de la estrategia tradicional son:
El nuevo paradigma de estrategia de
empresa EBR tiene su origen en la teoría de la firma propuesta por Penrose (1959). Esta
investigadora sugirió que el crecimiento de la empresa se debe gracias al buen uso de los
recursos productivos, materiales y humanos. Pero
son los profesores Nelson y Winter de la Universidad de Chicago, quienes formulan la
hipótesis del crecimiento de la empresa, como consecuencia de haber acumulado recursos, en especial, recursos intangibles como
conocimiento y saber. El enfoque EBR de estrategia enfatiza que los recursos intangibles
como el conocimiento se acumulan y permiten crear capacidades para competir. Uno de los ejes de pensamiento de la
escuela de los recursos es el de considerar que las ventajas competitivas se encuentran en
el interior de la compañía, no fuera, en el ambiente del mercado, como establece el
enfoque estructural. Este enfoque distingue entre recursos que pueden ser adquiridos en el
mercado y aquellos que pueden ser creados en el interior de la empresa, a través de las
rutinas diarias y la utilización eficaz de las experiencias adquiridas en las relaciones
con el entorno. Para que un recurso se considere que puede contribuir a crear capacidades
competitivas no debe estar disponible para otras empresas; debe ser difícil de imitar o
aplicar por otros medios y debe contribuir significativamente a obtener resultados
superiores. Estos recursos y habilidades determinan el grado de eficiencia y efectividad
de cómo una empresa realiza sus actividades funcionales. Siguiendo esta lógica, una
empresa estará mejor posicionada para competir con éxito si tiene los mejores y mayor
cantidad de recursos acumulados para su negocio y su estrategia. Uno de los recursos más valiosos que
tiene una compañía es la capacidad y el saber realizar una actividad específica en
forma óptima. Los recursos valiosos al acumularse crean capacidades que posee la empresa.
Aquellas actividades internas que una compañía realiza mejor que otras y que le permite
obtener una ventaja competitiva se conoce como una competencia central (core competence). La competencia
central es definida por Li, Hilt y Bettis como un conjunto de percepciones
para definir y resolver problemas que le posibilitan a la empresa crear estrategias de
crecimiento y actuar sobre su entorno. La competencia central es decisiva para la
competitividad y rentabilidad de la empresa. Una competencia central se puede relacionar
con la experiencia demostrada en el desempeño de una actividad, grado de conocimiento que
posee la empresa, o con una combinación de habilidades específicas que se traducen en
una capacidad competitiva valiosa. Por lo general las competencias centrales residen en
las personas y son desarrolladas a través del aprendizaje colectivo dentro de la
organización. Una competencia central evoluciona con el aprendizaje, debe ser distintiva;
esto significa que esta actividad es realizada por la empresa en forma superior a sus
competidores. Para Toyota, Honda y Nissan la competencia distintiva es la capacidad de
fabricar a bajo coste y el desarrollo de productos en ciclos de tiempo muy cortos. La
capacidad competitiva es la base para la construcción de una estrategia competitiva de la
empresa. Una competencia central puede asumir varias formas: Recursos de conocimiento y habilidades Conocimientos específicos de cómo
fabricar un producto único, la capacidad de producir a más bajo coste, conocimiento
tecnológicos, capacidad de producción de alta calidad, habilidad para el desarrollo de
nuevos productos en menor tiempo, capacidad para comercializar sus productos, etc. Recursos
físicos valiosos. Plantas y equipos modernos, de rendimiento superior, ubicación
estratégica de sus instalaciones, disponibilidad de materias primar, una red global de
distribución, etc. Talento
humano valioso. Personal altamente cualificado, entrenado y con experiencia única,
motivado y con una cultura de competitividad muy arraigada. Recursos organizativos valiosos. Rutinas arraigadas dentro de la
empresa, procesos, cultura, prácticas de trabajo, sistemas de mantenimiento, de calidad,
producción, capacidad de manejo de la información del exterior e interna, sistemas de
diseño y desarrollo, organización y prácticas para la innovación, etc. Otros recursos intangibles valiosos. Imagen de marca, calidad, reputación
de conocimiento tecnológico, etc. Redes
de colaboración. Alianzas estratégicas, asociación con proveedores, compromisos de
cooperación para el desarrollo de productos y tecnología, transferencia de conocimiento,
etc. No es posible
encontrar dos compañías que cuenten con idénticas capacidades competitivas. La
diferencia en recursos de una compañía es una de las razones importantes por la cual
algunas empresas son más rentables y competitivas que otras. El éxito de una empresa es
más posible cuando dispone de recursos amplios y apropiados con los cuales pueda competir
y, en especial, cuando tiene un capacidad central que le permite producir una ventaja
competitiva. Para que un recurso se considere como base de una capacidad
central para competir, debe aprobar el siguiente las pruebas de valor competitivo: ¿Es difícil de imitar el recurso? Mientras más difícil y costoso sea
imitar el recurso, mayor será su potencial de valor competitivo. Los recursos pueden ser
difíciles de copiar debido a su singularidad, debido a que por lo general, estos han sido
desarrollados por acumulación a través del tiempo y es imposible acelerar el proceso o
implican considerables inversiones de dinero. ¿Es sostenible el tiempo el recurso? Para que el recurso posea alto valor
competitivo debe sostener en el tiempo su capacidad competitiva. Esto implica que
gradualmente se vaya incrementando, como en el caso de la acumulación de experiencia y
conocimiento sobre una cierta actividad de un negocio. La empresa Lincoln Electric es una
compañía norteamericana que fabrica equipos de soldadura eléctrica y durante más de
setenta años, ha investigado y aplicado los sistemas de fabricación de más alta
productividad, traduciendo la mayoría de los beneficios a los clientes. ¿El
recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo? Las compañías
deben cuidarse de suponer que sus competencias centrales son competencias distintivas, o
que su marca registrada es más poderosa que la de sus rivales. Algunas veces pueden
existir paradigmas que impidan valorar si un recurso es verdaderamente competitivo en el
tiempo. ¿Los
recursos se pueden ver superados por los diferentes recursos y capacidades de los rivales?
Un ejemplo estudiado es el sector de la relojería, en menos de diez años la relojería
Suiza llegó a peder cerca de setenta por ciento del mercado mundial, al tratar de
mantener la idea de competir con su capacidad de fabricar relojes mecánicos, cuando
había irrumpido la tecnología electrónica Implicaciones estratégicas de los recursos
Los directivos pueden construir sus
estrategias sobre recursos que cumplen los requisitos anteriores. Los mejores recursos son
frecuentemente intangibles, no físicos, de aquí el interés de muchas empresas por los
aspectos “soft” como la cultura de empresa, conocimiento tecnológico, capacidad
de liderazgo, desarrollo de productos con alto contenido de conocimiento, vender
experiencias y sensaciones, imagen de competencia técnica y servicio, etc. Sin embargo,
la mayoría de las compañías no están idénticamente posicionadas con iguales recursos
competitivos. Los directivos deben definir la clase de recursos sobre los que se
construirán la postura estratégica de la empresa. Además de valorar las inversiones que
realiza la empresa sobre la base de su rentabilidad, es necesario considerar su aporte a
mejorar o acumular recursos estratégicos para construir capacidades centrales. Debido a
que todos los recursos se deprecian, una estrategia de empresa efectiva requiere
inversiones para mantener competitivos los recursos. Actualizar recursos significa buscar
un nivel superior al que se considera hoy como satisfactorio. Los recursos deben
contribuir a preparar respuestas a situaciones no previstas. Los teóricos llaman estos
entornos como complejos o caóticos. Cuando no es posible identificar las tendencias del
entorno debido a su volatilidad o alto cambio, los recursos clave internos tienen la
ventaja de ser estables y sobre estos se pueden formular acciones para responder
rápidamente a los cambios o ser pionero y provocar los cambios del entorno. Una analogía
que muestra la forma como estas empresas compiten son las parejas que participan en
competencias de baile de salón. Estas parejas se han preparado durante muchas semanas
dedicando varias horas del día. Han creado capacidades expresadas en rutinas o pasos
únicos que emplean para deleitar al público y obtener la mejor valoración de los
jueces. Estas parejas están preparadas para bailar cualquier pista y ritmo de música,
dentro de un repertorio definido previamente. Las empresas que compiten en entornos muy
dinámicos, poseen capacidades centrales adquiridas a través de la experiencia. Igual que
la pareja de bailarines, estas empresas pueden responder a cualquier cambio de “ritmo”
del entorno a partir de unas capacidades previamente decididas. Recursos competitivos y capacidades centrales en operaciones
industriales
El enfoque de la estrategia basada en los
recursos sugiere que existen diferencias entre las características internas de las
empresas, especialmente en las capacidades centrales. En las operaciones industriales
existen numerosas posibilidades de acumular conocimientos y crear capacidades centrales
expresadas en formas de emplear la tecnología, capacidades para innovar productos y
proceso en forma sistemática, fabricar productos de calidad superior, menores costes de
producción, alta velocidad de respuesta, etc. Los procesos de aprendizaje y acumulación
de recursos tangibles e intangibles en el pasado no se han aprovechado plenamente en las
industrias, ya que la máxima atención de los directivos se ha puesto sobre los elementos
tangibles de las operaciones. Sin embargo, hoy existe una mayor preocupación de los
líderes industriales para desarrollar acciones que le permitan a una empresa utilizar
plenamente sus recursos intangibles. Existen numerosas empresas como Chaparral Steel, 3M,
Procter & Gamble, Laboratorios Buckman, Milliken, Unilever, para citar algunos, que
ofrecen ejemplos sobre cómo los recursos de conocimiento superior sobre algún aspecto
del negocio, les ha permitido mantener una posición de liderazgo y obtener excelentes
resultados empresariales. Los académicos Schroeder, Bates y
Junttila aportan un importante estudio sobre el efecto de los recursos intangibles en la
efectividad de las operaciones industriales. Sobre una muestra de 164 plantas industriales
en diferentes países del mundo, concluyen que las fábricas que han obtenido mejores
resultados, han logrado desarrollar capacidades centrales superiores fundamentadas en tres
factores: 1) aprendizaje externo, 2) aprendizaje interno y 3). utilizan equipos de
producción únicos desarrollados o mejorados internamente. El aprendizaje adquirido cada
día en las operaciones de la empresa se almacena, como sugieren Nelson y Winter “en
forma de patrones de conducta de la compañía y son como los genes de la empresa”. El aprendizaje interno
es el producto del la reflexión permanente sobre la forma como una industria realiza el
trabajo, resuelve problemas y explora posibilidades de mejora. Los procesos de mejora e
innovación continua son buenos ejemplos de cómo las empresas acumula experiencia y
conocimiento interno. Externamente una empresa puede crear rutinas de aprendizaje y
acumular recursos de conocimiento, a través de la gestión de relaciones con
organizaciones externas como proveedores, clientes, instituciones, universidades, centros
de investigación y competidores le permite a una empresa aprender del exterior. La
interacción con agentes externos, alianzas estratégicas, manejo de negocios on-line,
ayudan a crear rutinas de aprendizaje y acumular conocimientos valiosos para la empresa. La figura 3.1 presenta la relación
existente entre los equipos únicos y tipos de aprendizaje con la eficacia de las
operaciones industriales propuesto por Schroeder, Bates y Junttila. La eficacia de la
manufactura fue medida en este estudio sobre la base de costes como un porcentaje de las
ventas, calidad de conformidad, porcentaje de entregas realizadas sobre el tiempo, tiempo
del ciclo y la flexibilidad del sistema productivo. Tanto los aprendizajes interno como el
externo están relacionados con los equipos únicos o de desarrollo especial para la
empresa (equipos propietario), ya que numerosas rutinas de aprendizaje se traducen en
mejoras de las instalaciones. Los equipos desarrollados internamente por la empresa o
aquellos que sobre la base de un equipo estándar se ha mejorado tecnológicamente con los
aportes de los trabajadores, son considerados por Schroeder, Bates y Junttila como
recursos críticos para competir desde las operaciones. Un caso interesante es el de una
cierta planta de la compañía Procter & Gamble, en la que durante el primer año de
funcionamiento de un nuevo equipo de envasado de productos personales, los operarios
dentro de las acciones TPM desarrollaron más de ochentas mejoras, varias de ellas
potencialmente patentables por la empresa. Es
posible que lo que diferencie a las empresas no sea tanto la calidad o la profundidad
relativa de experiencias como su capacidad relativa para extraer enseñanzas de estas
experiencias y transformarlas en conocimiento. Algunas empresas son más capaces que otras
de extraer lecciones de cada experiencia nueva. La capacidad para extraer ideas de todas y
cada una de las experiencias que van acumulándose y utilizarlas para mejorar e innovar es
un componente fundamental del aprovechamiento de los recursos. Por ejemplo, si se compara
el número de modelos de automóvil lanzados por General Motor y Honda, el número de
modelos de Honda es reducido en comparación con General Motors. ¿Cómo es posible que
Honda una compañía con menos experiencia, cómo ha logrado desarrollar nuevos modelos de
automóviles en mucho menos tiempo y con costes inferiores que Ford y GM? Es la eficiencia
relativa con la que una empresa aprende de cada experiencia adicional la que determina su
capacidad de mejora. Cuanto menor es la base relativa de experiencias de una empresa, más
sistemática debe ser su búsqueda en sus experiencias de cualquier pista que indique
dónde y cómo puede introducir mejoras.
Figura
3.1. Recursos competitivos y estrategia de operaciones
El experto en calidad, Dr. J.M. Juran dice que identificar un problema es como encontrar una mina de oro, en el sentido que representa una oportunidad para mejorar. Lo fundamental es que cada nueva experiencia, cada éxito o fracaso se vean como una oportunidad de aprender. La capacidad de aprender depende de muchas cosas: contar con personas muy bien entrenadas sobre los procedimientos para resolver problemas, disponer de un espacio donde los empleados puedan realizar este trabajo de solución de problemas, estar dispuesta la organización a escuchar y a olvidar lo sistemas tradicionales arraigados en la empresa. Sólo es posible aprovechar las experiencias de todos los empleados en la búsqueda de ventajas competitivas cuando los altos directivos declaran y actúan con decisión para erradicar los precedentes y ortodoxia. Toyota es un excelente ejemplo de cómo una empresa acumula conocimiento y crea capacidades competitivas fundamentadas en recursos intangibles. |
