|
Son numerosos directivos que nos hacen la
pregunta sobre la forma de implicar a los
empleados para sostener a largo plazo los
procesos de renovación de fábricas y talleres, a
través de las 5S y actividades TPM
- Kaizen. La industria
japonesa, nos ha dado un buen ejemplo sobre la
forma de hacerlo, a
través del concepto “Gemba Kanri”. El término
“Gemba” es muy conocido en la industria
occidental y su traducción más aceptada en Japón
es “el lugar donde la realidad existe” o más
concreto, el sitio donde se realiza un trabajo
práctico. Kanri es interpretado formalmente como
administrar y/o auto control. En los países
anglosajones emplean el término “Shop Floor
Management” como sinónimo de Gemba Kanri. Este
concepto se puede interpretar como la gestión de
las actividades cotidianas o el trabajo que se
realiza en el día a día en los talleres,
fábricas, en las máquinas o en las líneas de
producción, para obtener lo mejor de un equipo
de colaboradores, en beneficio del cliente,
la productividad y
resultados de empresa.
-
Primero que todo, Shop
Floor Management es un proceso de dirección
de las actividades operativas con las
siguientes características:
-
Es un sistema
de trabajo directivo necesario para crear
una cultura de alta productividad e
implicación
-
Revitaliza
continuamente los procesos Kaizen para que
no se agoten o disminuyan en su intensidad
-
Emplea
metodologías específicas de trabajó, más
allá del uso de un slogan, u otro tipo de
campañas publicitarias con alta carga
emocional.
-
Está
fuertemente unido a las metas y objetivos de
la dirección superior
-
Pretende
implicar a todos los integrantes de la
organización en el proceso de mejora
continua
-
Su trabajo
concreto se desarrolla a través del
aumento de la comunicación en dos
direcciones en una fábrica
-
Utiliza medios
visuales (Gestión Visual) y conversación
como poderosos instrumentos de trabajo
-
Emplea
sistemas estandarizados para el trabajo de
gestión y seguimiento directivo
Shop Floor Management (SFM) implica una forma de
liderar equipos de colaboradores, a través de
formación intensa en los conocimientos técnicos
del trabajo, desarrollo de competencias y
comportamientos relacionados con la mejora
continua, observación, trabajo estandarizado y
disciplinado, aumento de habilidades para el
análisis y solución de problemas, práctica
continua del ciclo PHVA (Planificar – hacer -
Verificar – Actuar) y empleo del diálogo como
herramienta de trabajo cotidiano.
Como proceso directivo, el SFM se inicia con las
actividades de planificación donde se establecen
los objetivos que se deben lograr en cada una de
las áreas del taller o fábrica. Esto implica
disponer de excelente información, la cual debe
ser comunicada en forma transparente a los
integrantes del equipo de trabajo del área. Una
buena forma para realizar esta comunicación es a
través del empleo de tablones de gestión visual
muy simples y fáciles de entender por parte de
los trabajadores. El “secreto” para lograr una
mayor implicación del personal está en la
apertura de un proceso participativo, para que
los empleados puedan aportar sus ideas sobre la
forma o los comos (acciones) que se
pueden desarrollar para alcanzar las metas
establecidas por la dirección superior.
Siguiendo el proceso directivo, SFM implica
organizar al equipo y asignar roles y
responsabilidades, en especial las de
seguimiento y auto control. Algunas compañías
emplean esquemas o gráficos con la planta
segmentada, con fotografías del empleado
responsable de cada área o segmento asignado;
otras marcan con el nombre del empleado como
“propietario” de un equipo o área, mientras
otras lo hacen mostrando en un organigrama las
áreas de responsabilidad de cada persona. Además
de este sistema de asignación de áreas de
responsabilidad, se prepara un documento simple
sobre las responsabilidades y roles del empleado
para cada área, como también, del trabajo de
supervisión o directivo que se debe ejecutar
para soportar y seguir los equipos de trabajo.
El
proceso de gestión en su tercera etapa
(ejecución), considera el soporte para el buen
desarrollo de los planes establecidos, siendo la
formación y el entrenamiento, la mejora forma de
hacerlo. El entrenamiento para el funcionamiento
del SFM está relacionado con el aprendizaje en
la interpretación de la información visual,
análisis y solución de problemas, técnicas de
presentación de resultados y entrenamiento en
métodos de trabajo.
El
liderazgo y seguimiento para la obtención de
resultados es la parte fundamental del proceso
directivo y en el sistema SFM se realiza a
través de la participación activa en la
promoción del trabajo de mejora continua de los
equipos, iniciativas de reconocimiento, visitas
continuas al “Gemba”, asistir a presentaciones
de resultados de los trabajadores, auditar el
progreso del desarrollo del sistema SFM en
todas las áreas de responsabilidad, participar
periódicamente a algunas de las reuniones que
programan los niveles operativos para estudiar
problemas, todo esto diseñado como un sistema de
trabajo estandarizado, esto es, programado
previamente, con una metodología de trabajo y un
calendario conocido por todo el personal.
Creemos que el proceso directivo aplicado
acertadamente, debe ser una batería de larga
vida para sostener cualquier proceso de mejora
continua. La renovación continua de retos a
través de la formulación de objetivos y
despliegue de estos hasta los niveles más
operativos, como también un fuerte liderazgo y
revisión permanente de los resultados, es lo que
realmente asegura que iniciativas como 5S, TPM,
Seis Sigma o Lean Management, se mantengan a lo
largo de los años y no dependan de las emociones
creadas a través de campañas publicitarias
corporativas u otros medios similares, los
cuales decaen y el empleado, considera que ha
sido una moda de corto plazo.
Humberto Álvarez
Laverde |
