Por: Joan Brauner Gisbert. Director Técnico de Holl Router S.L.

El desarrollo de un programa de implantación de las 5S debe asumirse como un proceso de aprendizaje interno de la organización. Todas las organizaciones son sistemas que aprenden, poseen procesos formales o informales y estructuras para la adquisición, transferencia y utilización del conocimiento y habilidades. Un programa de desarrollo de las 5S no debe asumirse como un proceso técnico donde se aplican herramientas de trabajo e ingeniería organizacional. La estrategia de las 5S debe ser asumida como un proceso de cambio en la organización, donde el aprendizaje individual y el organizativo es el centro del proceso de cambio.

Para el caso de la práctica de las 5S es necesario entender cuales son los factores culturales necesarios dentro de una empresa para poder diseñar acciones específicas de aprendizaje para construir estos determinantes. A continuación se identifican algunos de los factores característicos de la microcultura existente en las empresas que practican la estrategia 5S:

• Cultura de “curiosidad” o interés por la observación de todos los detalles que pueden afectar la productividad, seguridad y calidad de los sitios de trabajo. La cultura del autocontrol se fundamenta en el principio de observación y la curiosidad aplicada al proceso de identificación de todas aquellas situaciones que pueden afectar el trabajo y los buenos resultados.
• Asumir el concepto de “sensibilidad al despilfarro” contribuye a crear el interés para identificar todas aquellas barreras que tienen un efecto negativo en la productividad del área de trabajo.
• La estrategia 5S exige la creación de una cultura de medición autónoma del cumplimiento de los pasos y requisitos establecidos en el plan de implantación y el posterior sostenimiento del programa.
• Cultura de responsabilidad individual y la contribución personal a un equipo al que se pertenece. Uno de los elementos importantes para el éxito de la aplicación de las 5S es que cada persona se comprometa a cooperar con los demás integrantes del equipo a mantener las áreas de trabajo en condiciones excelentes. Esta es una figura especial de trabajo en equipo, donde las actividades se realizan a título persona; sin embargo, la suma de todas estas contribuciones individuales permiten un gran resultado del equipo.
• El pensamiento causa efecto o científico que se crea en una empresa que aplica las 5S, permite erradicar los problemas que afectan la seguridad y productividad del área de trabajo. Las 5S buscan mantener limpios y ordenados los sitios y áreas donde se desarrolla la labor. El trabajo en 5S implica buscar las causas de la fuente de suciedad y desorden para eliminarlas, en lugar de establecer mayores rutinas para el trabajo de limpieza. Cuando a un trabajador se le enseña a explorar las posibles causas profundas de la suciedad, este podrá comprender el proceso que genera la contaminación y podrá formular acciones para eliminar el problema en forma definitiva.
• Respeto a los estándares. En procesos avanzados de 5S y TPM es necesario sostener los logros y mejoras alcanzadas a través del empleo de estándares de trabajo y la verificación del cumplimiento de estos. En las empresas que han tenido éxito en la aplicación de las 5S, los estándares se han asumido como un trabajo que debe ser realizado por las personas que los utilizarán. La posibilidad de participar en el diseño, desarrollo, aplicación y mejoras de los estándares trae como consecuencia un mayor compromiso en la aplicación de estos estándares. Para esto, la dirección de la empresa, en especial los directores con fuerte formación técnica, deben asumir la idea que los estándares establecidos por los trabajadores, tienen la ventaja de tener menos barreras para su aplicación. La desventaja está en que es posible que no sean técnicamente muy competentes. Pero existe la posibilidad de someterlos a un proceso de mejora continua, hasta lograr un nivel de competencia técnica adecuada.
• Cultura de los hechos y datos. Para mejorar cualquier tipo de operación en una empresa es necesarios contar con medidas de la situación actual o disponer de una radiografía del problema. Sin datos y hechos será imposible verificar si los análisis y planes de trabajo que se implantan surten efecto o no. Cualquier estrategia de mejora, llámese TPM, 5S, Seis Sigma, Lean Management, Kaizen, etc. debe contar con una base de referencia sobre el que se puede valorar el progreso. E buen desarrollo de las 5S exige crear una cultura de la medición de las mejoras puntuales y su efecto a la mejora de la productividad del negocio.

La microcultura no se crea aplicando técnicas de ingeniería industrial. Para actuar sobre una organización es necesario tener en cuanta cuatro elementos básicos de una empresa: la estructura, su cultura, los sistemas y la gestión humana. Las técnicas de ingeniería industrial se incluyen dentro de los sistemas de la empresa. Los tres restantes están relacionados con el liderazgo, management y cambio organizacional. Es necesario planificar acciones para actuar sobre estos tres factores complementarios. Si no se implantan acciones el programa no puede crecer sobre una base sólida. Algunas empresas logran desarrollar acciones de mejora sin afectar el liderazgo y management. Es muy seguro que los resultados no se mantendrán durante un largo número de años. Las mejoras y los programas sin este tipo de soporte son volátiles y pasajeros.

En una frase resumiría el anterior planteamiento. Las esencia de las 5S no es la ingeniería ...5S es el management.