Las 5S es la base de las iniciativas de mejora continúa

Por: Humberto Alvarez Laverde. Líder equipo científico de ceroaverias.com

Osada (1991) desarrolló el concepto original de 5S en los primeros años de los ochenta. Las cinco palabras japonesas se han referido a los cinco factores clave para lograr la calidad total en el ambiente de trabajo. Las 5S han sido aplicadas ampliamente en empresas industriales, más que en servicios. Algunos estudios de investigación de la aplicación de las 5S en empresas (S. Warwood & G. Knowles - 2004, indican que por cada cuatro empresas industriales, solo una de servicios aplica 5S. Sin embargo, Osada manifiesta que son las áreas de servicios las que mayor posibilidades de mejora y beneficio pueden alcanzar con la práctica de las 5S.

Imai (1997) atribuye a las 5S como una parte integral del modelo Gemba de gestión industrial y un elemento crítico del proceso Kaizen. Además, indica que que la falta de la aplicación del as 5S conducen a ineficiencias, pérdidas, despilfarro, baja moral en el trabajo, altos costes y una pérdida de capacidad para lograr suministrar a tiempo los productos a los clientes. En su modelo TQMEX, el experto Ho (1999), considera que las 5S es el primer punto de un proceso TQM. Bicheno (1998) manifiesta que las 5S es el primer paso para lograr una participación efectiva del personal hacia modelos más complejos como TPM, TQC, Seis Sigma y Lean Manufacturing. La práctica de las 5s permite comprometer tanto a la dirección, como a los niveles operativos en la búsqueda de mejores niveles de rendimiento. La implantación de las 5S sigue un proceso establecido en pasos, siendo el primero lograr el compromiso pleno de la dirección superior; el segundo que se orienta a la preparación de una campaña de promoción, el tercero que pretende asegurar que se cuenta con los registros del punto de partida, el cuarto orientado al entrenamiento del personal sobre el funcionamiento y responsabilidad en la práctica de las 5s y el quinto, relacionado con la valoración de los logros alcanzados.

El su investigación sobre la cultura de calidad en organizaciones, Corbett y Rastrik (2000) describen que la mejora del compromiso y responsabilidad, juegan un papel fundamental en el éxito de cualquier estrategia de mejora continua. Las 5S tienen la característica de ser muy visuales y de alto impacto en corto tiempo para el personal, lo cual permite mejorar la participación del personal en nuevas iniciativas de mejora. Sin embargo, estos investigadores comunican que la falta de asignación de recursos para el desarrollo de esta práctica (5S) y la forma incorrecta en la gestión de los aspectos humanos pueden conducir a la pérdida de efectividad de esta técnica. McDonald (1998) critica la adopción de esta técnicas, sin considerar la adaptación de la cultura de empresa y los aspectos humanos de esta clase de iniciativas.  

La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de mejora continua está en la simplicidad de sus conceptos, efecto visual cuando se realizan las mejoras, fuerte impacto en la mejora de la seguridad y calidad de vida en el área de trabajo. Estos resultados muestran al trabajador que es posible mejorar significativamente el área de trabajo, si participan con sus ideas, colaboración y un mejor sentido de responsabilidad. Imai (1997) propone a las 5S como una actividad fundamental para desarrollan acciones kaizen superiores, siendo este el preludio de la aplicación del TPM. Dar el salto de las 5S al TPM (Mantenimiento Autónomo) no es difícil para una compañía, ya que las 5S se implantan en todas las áreas periféricas de la fábrica y el MA es la continuación de este programa, pero en el interior de la maquinaria e instalaciones industriales.

Pheng (2001) discute las similitudes entre los requerimientos de la ISO 9001:2000 y los principios 5S. Las 5S aportan una estructura o soporte para el desarrollo eficaz y útil de las prácticas sugeridas por la ISO 9001:2000. Hirano (1995) sugiere los siguientes pasos para el desarrollo de las 5S, los cuales son coherentes con otras iniciativas de mejora continua: La alta dirección es el último la responsable del proceso 5S; las políticas 5S son autorizadas por la dirección superior de la compañía; campaña de promoción en toda la empresa; explicar las 5s a todas las personas hasta que exista una total comprensión; ser persistente y meticuloso; responder rápidamente a las campañas de tarjetas rojas y contar con un sistema de gestión visual; hacer participar a la dirección superior en las auditorias de progreso y finalmente comunicar que las 6S es un camino clave para la competitividad de la empresa. Las 5S se deben asumir como un proceso de transformación y creación de una nueva cultura de empresa. Como tal, este proceso exige intervención en las cuatro variables de una organización como sistema: cultura de empresa, sistema de dirección, políticas de recursos humanos y estructura para la implantación. Estas variables generalmente son intervenidas por cualquier programa de mejora continua.

O´Eocha (2000) sugiere el vínculo intenso entre las 5S y la implantación de un sistema de gestión de seguridad y medioambiente. Con absoluta certeza, las 5S tienen un importante impacto en la mejora de las instalaciones industriales. Pero su efecto en la eliminación de fuentes de contaminación y seguridad es tan significativo, que las convierten en una estrategia eficaz para mejorar la seguridad de las instalaciones. Por ejemplo, Ansari y Moldarres (1997) discuten la forma como el fabricante de aviones Boeing usó las 5S como herramienta para mejorar el proceso de seguridad en sus fábricas. La aplicación del as 5S le ayudó a la compañía Boeing a analizar cada actividad individual de trabajo, paso por paso para eliminar rutinas que implicaran riesgos potenciales para la seguridad de las personas.

Está comprobado que existen numerosos vínculos entre las 5S y otras iniciativas de mejora continua. Pero seguramente la más contundente relación se encuentra en el modelo japonés de Control Total de Calidad (TQC). Osada (1991) cita las 5S como el fundamento del CWQC japonés (Company Wide Quality Control). Las 5S ofrecen la oportunidad de practicar procesos universales de mejora continua como: liderazgo de la alta dirección, despliegue de políticas de mejora, entrenamiento intenso, empleo del ciclo Deming (PHVA), auditorias de progreso, gestión visual y gestión orientada al proceso (Hoshin Kanri). Estos procesos son aplicado tanto por la ISO 9001:2000; TQM, kaizen, TPM, JIT, EFQM y otras iniciativas de mejora.

Como cualquier iniciativa de mejora continua, las 5S se enfrentan a los problemas detectados en cualquiera de las estrategias enunciadas: pérdida de liderazgo de la dirección media, supervisión y encargados, falta de una estructura coherente con las necesidades del programa, falta de tiempo, poca planificación, poca participación de la dirección superior, asignación del programa a un técnico con bajo nivel jerárquico, recursos limitados, baja comunicación, actitud del personal poco proactiva, baja disciplina y pérdida de motivación en los sitios de trabajo. Las experiencias adquiridas con estrategias variadas de mejora continua pueden servir para orientar el proceso 5S hacia el logro de resultados eficaces. Todas las iniciativas de mejora continua tienen algo en común: la necesidad de crear auto liderazgo en los equipos y un fuerte liderazgo de la dirección en cualquiera de sus niveles. Si esto no se logra, será difícil alcanzar los beneficios de las 5S. Más que mejorar los aspectos físicos de la fábrica, se trata de mejorar la calidad de las personas y su compromiso con los principios de productividad, calidad y seguridad del ambiente de trabajo.

Revisión bibliográfica

Ansari, A. & Moldarness, B. (1997), "World Class strategies for safety: a Boeing approach", International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 4, pp 389-98 

Corbett, L. & Rastrik, K. (2000), "Quality perfomance and organisational culture", International Journal of Quality & Reliability management, Vol. 7 No. 1, pp. 14-26

Hirano, H. (1995), 5 illars of the Visual Workplace, Productivity Press, Oregon.

Ho, S.K. (1996) "Japenese 5-S practice", The TQM Magazine, Vol. 8 No. 1, pp 45-53

Ho, S.K. (1997), "Workplace learning: the 5-S way", Journal of Workplace Learning, Vol. 9 No. 6, pp. 185-91

Imai, M (1997), Gemba Kaizen: A Common Sense, Low Cost Approach to Management, McGraw-Hill, London

O´Eocha, M. (2000), ·Use of 5S for environmental mangement at Cooke Brothers", The TQM Magazine, Vol. 12 No. 5, pp. 321-330

Pheng, LS. (2001) "Towards TQM - integrating Japanese 5S principles with ISO 9001:2000 requirements", The TQM Magazine, Vol. 13 No. 5, pp. 330-40