EL MANTENIMIENTO EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

Por: Humberto Alvarez Laverde

Director del portal ceroaverias.com

En el actual ambiente dinámico de nuestra sociedad, los movimientos tecnológicos y políticos, el colapso del tiempo y espacio, cambios en las condiciones de mercado y el rescate de ciertos principios éticos, están creando una nueva forma de entender a las organizaciones industriales. En un medio donde la competencia global se intensifica, en el que el cliente exige participar on line en el desarrollo de sus productos o el sistema de producción es en "tiempo real", y donde los sistemas de producción Justo a Tiempo no son suficientes, es necesario revisar la forma como hemos organizado el trabajo en las plantas donde trabajamos.

La situación competitiva mundial exige enfrentar competidores que emplean similares tecnologías de producción y donde los recursos tangibles se pueden obtener de las mismas fuentes, no es fácil pensar que por sí solos estos recursos tangibles sean capaces de proporcionar una seguridad de supervivencia a la empresa. Recursos intangibles como los conocimientos y habilidades de las personas son una excepción, ya que es la capacidad de comprender y utilizar el saber acumulado la forma de construir verdaderas capacidades competitivas sostenibles por un largo tiempo.

Las industrias están buscando la forma de mejorar "el coeficiente intelectual de las fábricas", ya que ante la ausencia de aprendizaje en las plantas industriales, los individuos simplemente repiten las viejas prácticas y no se estimula la reflexión para la mejora como parte de los hábitos en el trabajo. En la emergente sociedad del conocimiento, los avances en las telecomunicaciones, digitalización de variables físicas, poder y velocidad de cálculo electrónico, han liberado al hombre de numerosas actividades de rutina, dejando un nuevo espacio para la reflexión y análisis de situaciones que previamente no se realizaban por numerosas causas.

En una fábrica existe una cantidad enorme de conocimientos y destrezas que están incorporados al equipo y a los procesos y son las personas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habilidades y tecnologías son los principales recursos de conocimiento que posee una fábrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver sistemáticamente y en la forma adecuada una determinada categoría de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemática un determinado tipo de actividades.

Otra variable que hará transformar las plantas industriales en verdaderas "fábricas inteligentes" es el avance en los recursos tecnológicos en los equipos. Las tecnologías de producción han recibido grandes contribuciones de la electrónica, informática y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad, seguridad, menor consumo de energía y eficiencia de los equipos productivos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recursos y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los procesos productivos tienen un coste, ya que el número de personas que laboran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferentes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren de personal más cualificado, donde el contenido informático, polivalencia y mayor capacidad de reflexión es el común denominador.

Los avances tecnológicos en instrumentación, máquinas controladas por ordenador, equipos que se auto diagnostican, exigen un personal operativo con mayor nivel de educación. En esta clase de entornos, las estructuras organizativas tradicionales no tienen sentido. El operador de equipo será integral o multifuncional. Deberá atender los problemas de equipo con igual propiedad como soluciona las situaciones anormales de la operación de equipos y de calidad del producto. Esta tendencia de tecnificación continuará con mayor énfasis en el futuro. Esta clase de plantas de producción requerirán trabajadores con altos niveles de conocimiento y los sistemas de trabajo deberán ayudar a su conservación y divulgación.

Los métodos tradicionales de mantenimiento seguramente no serán los mejores para esta clase de instalaciones, como tampoco serán suficientes los métodos para el análisis de averías, ya que estas serán más complejas y requerirán de experiencia, intuición y preparación. A pesar de que la innovación en ingeniería de construcción de equipos ha logrado reducir los niveles de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las máquinas son cada día más complejas e incorporan mayor número de funciones. Esto conduce a que el número de partes y opciones se incremente significativamente en los equipos modernos, debido a la necesidad de asegurar altos niveles de fiabilidad, haciendo más difícil la prevención de averías esporádicas y cuando estas se presentan, sea más complejo su análisis y solución.

Estos desafíos exigen el establecimiento de nuevas formas de trabajo en mantenimiento apoyadas en el conocimiento de las personas. La dirección de la empresa y de las áreas industriales debe promover una nueva forma de ver los sistemas productivos. La fábrica debe ser un verdadero laboratorio de aprendizaje donde cada día se conserve el conocimiento, se transfiera y utilice, logrando que la fábrica sea una verdadera fuente de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la compañía.

Retos en la transformación de la función de mantenimiento

Es necesario evolucionar la concepción del mantenimiento y proyectarlo a los nuevos escenarios competitivos. Los directivos y técnicos de mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafíos futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:

No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se cuenta con la cooperación de todo el personal involucrado en las operaciones de la fábrica. Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones industriales es su asociación a un mayor involucramiento de los trabajadores en las actividades de mejora e innovación. El involucramiento del personal, darle poder de decisión y crear una organización altamente eficiente, son expresiones en la misma dirección. El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismo momento en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora (breacktrought). El principio fundamental para que exista compromiso es la participación.

Uno de los instrumentos más analizados recientemente en los estudios de management es el poder de la conversación y el diálogo dentro de la empresa; los actos de conversación y el diálogo deben ayudar a fortalecer el compromiso con los objetivos de la empresa. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) aporta en sus diferentes procesos fundamentales una serie de instrumentos que facilitan la conversación. Los tableros de gestión de información visual empleados dentro de los pilares Kobetsu Kaizen y Mantenimiento Autómo son muy útiles para estimular la conversación innovadora y creativa. Estos tableros presentan los resultados obtenidos en la planta en forma gráfica con el objeto de facilitar su interpretación y conversar sobre las acciones necesarias para mejorar las operaciones de la planta en forma diaria. Este trabajo de conversación frente a la información visual es definido por los expertos Nonaka y Takeuchi como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.

Un nuevo modelo de dirección de mantenimiento debe poseer procesos muy sólidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos modelos deben apoyarse en una nueva cultura de conservación y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sistemas para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y conservación de equipos. Las funciones del mantenimiento de rutina o Daily Management Maintenance utiliza metodologías donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados, obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los equipos. Las enseñanzas de cada evento se deben conservar y transferir a los demás empleados de la fábrica, evitando la presencia de idénticos problemas en otras áreas de la fábrica o su repetición futura. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativamente las acciones de mantenimiento preventivo previstas.

En las empresas que han desarrollado procesos de transformación de mantenimiento y que han visto la necesidad de "asegurar su conocimiento" han creado depósitos o almacenes de conocimiento. No es suficiente gestionar la información para la administración del mantenimiento. Es necesario conservar el saber que poseen las personas sobre el comportamiento de los equipos. Una alternativa de creación de estos depósitos es la de observar el conocimiento como una "cosa" o entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger documentos llenos de conocimiento -como informes técnicos, estudios de fallos, artículos técnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos donde puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invertido en ayudas informáticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnóstico de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema técnico concreto. Las empresas han visto en la tecnología Lotus Framework la posibilidad de conservar estos conocimiento y compartirlos con el número mayor posible de personas. Otras emplean una de las grandes técnicas de gestión de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lección de un Punto o One Point Lesson.

Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acción para transformar el área de mantenimiento consiste en promover un ambiente donde se estimule la creación, transPropósito y utilización del conocimiento en forma eficaz. Varias empresas están inmersas en desarrollar maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estratégicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el conocimiento. Una vez formulados los Propósitos estratégicos, han procedido a difundir los principios de gestión del conocimiento y han asignado recursos para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento el más utilizado. Algunas de las prácticas más habituales empleadas son: digitalización de planos, sistematización de información técnica, elaboración de manuales de procedimientos, preparación de inventarios de conocimientos, etc. En la medida en que los individuos de una organización tengan muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija romper con ella implicará mayores dificultades si no existe una capacidad de desaprender los viejos modelos existentes.

El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le conoce como "tácito" creado a través del tiempo y mediante la acumulación de las experiencia vividas. Este conocimiento se puede transferir a la organización mediante procesos de "socialización" para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. El aprendizaje se define como la adquisición de conocimientos o habilidades. Esta definición hace referencia a dos tipos de significados: a la adquisición de habilidades, que implica la capacidad física para producir una acción y la adquisición de conocimientos, que supone la capacidad de articular un entendimiento conceptual de una experiencia. En especial el proceso Kobetsu Kaizen del TPM le ayuda al personal a desarrollar una mayor capacidad de análisis, ya que posee metodologías científicas para identificar las causas profundas de las averías. Por ejemplo, la aplicación sistemática de la técnica Why & Why permite crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre la máquina. Esta forma de trabajo probando las hipótesis o supuestos evita la especulación muy frecuente dentro del personal técnico. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fenómenos que produjeron la avería y su posterior verificación en el sitio.

Reflexión final.

En las empresas industriales será prioritario para los próximos años ver los sistemas productivos como sitios donde el conocimiento se convierta en el factor diferencial. Recordemos que los recursos tangibles o físicos como maquinaria y materiales, se pueden conseguir el los mercados internacionales. Hemos visto varias posibilidades para fortalecer la gestión del conocimiento en las plantas industriales. Estas actividades requieren crear una nueva cultura donde se aprecie el conocimiento, se utilice y conserve como un verdadero activo clave de la compañía. En la función de mantenimiento estas actividades de gestión de conocimiento están pobremente desarrolladas y es urgente iniciar un proceso de renovación de las ideas sobre las que se ha construido la función de mantenimiento.

Humberto Alvarez Laverde

 

 
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