El término "pitfall" es muy utilizado en plantas industriales en USA para indicar trampas o malas prácticas. En esta oportunidad quiero hacer referencia a algunos comentarios que se escuchan frecuentemente en relación al TPM.

"Tengo el software que implanta TPM".

El TPM es una estrategia para intervenir una organización industrial en el sentido amplio. Esto incluye los sistemas de dirección, arquitectura u organización de la planta, cultura de empresa y gestión del talento humano. Dentro de los sistemas de dirección es necesario considerar la práctica del Hoshin Kanri o Dirección por Políticas, sistemas de gestión visual, estrategias industriales y otras prácticas directivas que ayudan a mejorar el sistema de trabajo en la planta. La estructura está relacionada con la forma como está organizadas las acciones industriales, jerarquía, liderazgo y poder, comunicación organizativa, etc. La gestión del talento humano en TPM está relacionada estrechamente con la gestión del conocmiento, formación técnica, valoración del personal, reconocimiento y atención del "saber" de los empleados. Finalmente, la cultura o principios de actuación es el resultado de la intervención ordenada en las tres anteriores.

No es posible con la implantación de un software (normalmente es para gestionar el   mantenimiento preventivo) desarrolar todas las acciones necesarias para obtener un modelo TPM robusto y con los beneficios que se esperan de esta estrategia.

Los programas informáticos son una poderosa herramienta para el profesional de mantenimiento. Ayudan a gestionar la información, planificar, programar y controlar las acciones y recursos de mantenimiento. Sin embargo, se debe utilizar como una herramienta para la implantación de acciones específicas de gestión. Su implantación no conduce a lograr un modelo de gestión TPM.

"Mantenimiento planificado es informatizar el departamento"

Otra interpretación equivocada y frecuente del pilar TPM conocido como Keikaku Hozen o Mantenimiento Progresivo consiste en entender que el proceso de mantenimiento planificado se resuelve implantando un programa informático de gestión de mantenimiento. Este pilar requiere desarrollar acciones previas a la de implantar un sistema de información y por esto, algunas empresas pioneras en aplicar TPM lo han llamado a este pilar como "mantenimiento progresivo". Si un equipo lleva instalado varios años en la planta, es necesario mejorarlo y eliminar su defectos o fuguais antes de someterlo a una rutina de mantenimiento preventivo. Estas  acciones que se desarrollan dentro del proceso Daily Management Maintenance llevan al equipo a un nivel superior de rendimiento antes de iniciar acciones de mantenimiento preventivo. El equipo debe estar en una zona predecible y estable para garantizar que los tiempos asignados de intervención sean los más adecuados.

"El programa Kaizen no funciona adecuadamente"

El programa Kobetsu Kaizen es similar al sugerido por los expertos en Control Total de Calidad y más conocido como acciones Kaizen o de mejora continua. En algunas plantas se ha interpretado erroneamente el concepto Kaizen o la práctica real no es coherente con sus principios. Veamos algunos de los errores más frecuentes:

Kaizen como sistema de denuncia de problemas.

Programa Kaizen es un programa de sugerencias y/o denuncias. Se ha entendido que el trabajador debe denunciar o identificar problemas en la planta y estos se reportan al jefe o se publican en un tablero Kaizen. Esta forma de actuar genera conflicto, se crea insatisfacción por no poder responder ante el número de sugerencias. Esta interpretación del programa Kizen desvirtua los principios de participación del trabajador. Una acción Kaizen se inicia desde el momento en que se identifica la situación anormal. El trabajador debe realizar un trabajo de diagnóstico, emplear herramientas, tomar datos, emplear gráficos como los de Pareto, etc., con el objeto de llegar a una conclusión que las causas profundas del problema. Una verdadera acción Kaizen debe llegar hasta la implantación (en lo posible) de las acciones recomendadas para eliminar la causa del problema. Este ciclo es mucho más amplio que el muy frecuente proceso de "kaizen como denuncia". Esta forma de trabajo exige mayor entrenamiento, experiencia y compromiso de la dirección y del trabajador para impulsar la realización de este tipo de proyectos.

Kaizen como un tablero de información

Las acciones kaizen en algunas empresas se asocian a la construcción de un tablero visual y ubicado en un lugar estratégico. No se trata de construir un tablero donde el trabajador apunta sus recomendaciones Kaizen. El tablero debe ser el producto final de acciones poco visibles de trabajo en equipo, empleo de metodología de solución de problemas y registro de estándares de trabajo. El tablero debe ser el sistema de información que apoya las acciones Kaizen. Es un punto de encuentro de reflexión, análisis y trabajo. Un buen tablero Kaizen permite seguir todos los pasos previstos recorrer por un equipo de mejora o trabajador para resolver un problema o lograr las metas acordadas por la dirección.

Humberto Alvarez Laverde