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Organización para el TPM. Análisis crítico Por: Jiro Matsumaya (AMS Ltd.) Presentación El TPM como cualquier estrategia de empresa requiere de una estructura organizativa para su puesta en marcha. Son numerosos los diseños de organización que hemos visto utilizar para implantar TPM en las empresas. Algunos más eficaces que otros desarrollados con estudios previos rigurosos y otros como resultado del "impulso" de los directivos superiores que asignan el proyecto a un "responsable TPM". Este artículo tiene como Propósito discutir las ventajas y desventajas de algunos de los modelos de organización utilizados en las empresas para promover el TPM. Finalizará con una revisión sobre las recomendaciones del JIPM para la puesta en marcha de un proyecto TPM. Introducción Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar la forma como los integrantes de una empresa van a interactuar para ejecutar las acciones previstas, su grado de poder, relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las acciones. Las organizaciones pueden ser formales, informales y una nueva figura de ver las organizaciones como redes de colaboración creativa. Las organizaciones formales muestran claramente los niveles jerárquicos y dependencia de asignación y control de actividades. Estas son fácilmente apreciables en un organigrama. Las informales no se pueden apreciar en un organigrama ya que se trata de las relaciones de amistad, trabajo en equipo, cercanía física de los sitios de trabajo y redes de relaciones personales que se crean por el contacto diario. Crear una organización para TPM es un trabajo delicado y del que depende el éxito o fracaso del proyecto TPM y el logro de los resultados. La organización depende mucho del tipo de personas. Es posible que una organización muy bien diseñada, con una arquitectura perfecta, no funcione para una empresa con iguales características, ya que los perfiles personales son distintos. Esto es, una organización depende en alto porcentaje de la cultura de empresa y características personales de sus integrantes. Sin embargo, creo que la arquitectura utilizada para coordinar el proyecto TPM se debe cuidar lo suficiente, ya que también, con sólo cualidades personales no se pueden lograr las metas propuestas. Es necesario un orden y una disciplina de asignación de responsabilidades y trabajo. Veamos a continuación algunas posibilidades de organización existentes: Responsabilidad de un directivo funcional. En esta alternativa de organización, el proyecto TPM es asignado a un directivo que ocupa una posición en cualquier área funcional de la empresa, las más frecuentes son: la función de mantenimiento, jefes de producción, ingeniería de producción, coordinador de mejora continua, gestor ISO, responsable medio ambiente o seguridad y en menor frecuencia, el área de recursos humanos. Asignar el proyecto TPM a cualquier área funcional tiene la ventaja de tener un gestor "visible" del proyecto TPM, que se le puede pedir resultados concretos de logro de objetivos y que hará todo lo posible para implantar TPM en el menor tiempo posible. En algunas empresas contratan "expertos TPM" para que implanten el proyecto en la compañía. Sin embargo, esta decisión tomada por los directivos de asignar un responsable TPM conduce a varios problemas:
Coordinación del TPM por un equipo directivo. Esta es una buena alternativa si el equipo está formado por los líderes de las diferentes áreas industriales y/o empresa. Este equipo es dirigido por la máxima autoridad de l aplanta, empresa o área industrial. La forma de trabajo juega un papel importante para el éxito del proyecto. En alguna empresas la dirección incorpora el TPM como un objetivo más y se valoran sus resultados en las reuniones periódicas de control. Algunos directivos han mostrado su compromiso con el TPM creando una reunión especial mensual de evaluación y control, mientras que otros, en las reuniones tradicionales, incorporan dentro de la agenda de trabajo un punto más que son las acciones TPM. Este tipo de organización recurre a un facilitador o "secretarios" como en Unilever Indonesia, ganador del TPM award 2001, para realizar el trabajo de apoyo, logística de mantenimiento de los cuadros de control, gestión de tarjetas de mantenimiento autónomo, contrucción de OPL`s, etc. Creo es un modelo eficiente para empresas medianas y grandes para organizar las actividades TPM. Liderazgo por pilar. La alternativa de organización por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) es sofisticada desde el punto de vista organizativo, muy eficaz y más compleja de implantar. Se trata de asignar cada pilar del TPM (siete u ocho pilares) a un directivo o pequeño grupo de directivos de alto nivel y quienes son los responsables de liderar cada pilar, coordinando las acciones de los diferentes pilares en una conferencia o reuniones periódicas. Por ejemplo, en Unilever Indonesia, poseen ocho grupos directivos o "brain groups" que se reparten la dirección ed cada pilar. El Master Plan del TPM muestra y ayuda la coordinación de intereses entre pilares y permite desarrollar acciones unificadas. El director de la planta e ingeniería, por ejemplo, podrían liderar el pilar Mantenimiento Autónomo. Mientras que el jefe de mantenimiento coordinará el pilar Mantenimiento Especializado. Posiblemente, esta es una de las mejores estructuras ya que involucra con igual grado de responsabilidad a los líderes de la planta o industria en un proyecto TPM. Conclusión Creo, que la estructura menos adecuada para dirigir un proyecto TPM es aquella donde no se asume el proceso en una sola función de la empresa. Cuando no se involucra a todas las personas en su gestión, difícilmente se les podrá pedir resultados. La situación más dramática para un proyecto TPM consiste en asignarlo a una función y el nivel de jerarquía es relativamente bajo. Por ejemplo, un ingeniero de proceso que se encuentra en un nivel tercero o cuarto de la organización, que además, no posee la experiencia o no es conocido suficientemente en la empresa. Estimado lector, tenga en cuenta que las personas hacen la organización. Es posible que tengamos un excelente líder y que esté en un nivel bajo en la estructura. Puede ser un líder de pensamiento radical, joven y que dará la batalla para lograr que se le escuche en la cúpula de la organización. No importa donde esté, logrará dirigir con éxito y sobreponerse a la política de los modelos burocráticos. Recuerde el ingeniero que creó el Play Station de Sony....era un joven radical que logro vencer la organización pesada de esta empresa y alcanzó el compromiso de un vicepresidente para que se hiciese una prueba de mercado. Como resultado, la organización logró dar un salto en sus beneficios con un producto en el que nadie creía y con el que la burocracia, hubiese terminado en la papelera. Sony obtuvo el 40 % de sus beneficios con un producto desarrollado por líderes que están ubicados en los más bajos niveles de una corporación. Jiro Matsumaya. Director de Investigación en AMS Toyo. Inc
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