Para implantar el TPM es necesario tener en cuenta factores organizativos clave para poder transformar eficazmente la empresa hacia una nueva cultura de la productividad y para que los centros productivos se transformen en verdaderas capacidades competitivas, o como llaman los académicos de la estrategia “los centros productivos sean verdaderos recursos estratégicos”.

Para implantar TPM en una organización se requiere un buen plan de actuación o Plan Maestro. Sin embargo, los directivos experimentados son enfáticos al declarar que es mucho más fácil desarrollar un Plan Maestro sólido que hacer que “suceda”. En palabras de un directivo que lidera una fábrica del sector del automóvil, “ha sido fácil decidir hacia donde queríamos ir. La parte difícil es lograr que la organización actúe de acuerdo a las nuevas prioridades establecidas para el TPM”. Otro directivo comentaba “ el solo hecho que la dirección en el kickoff o lanzamiento oficial del TPM en la empresa haya anunciado la necesidad urgente de implantarlo, no significa que los integrantes de la empresa estén de acuerdo con el TPM. Algunos pueden ser escépticos por diferentes motivos, el más frecuente es quizás el desconocimiento de lo que implica TPM para su trabajo y potencial peligro de la “seguridad” de los sistemas tradicionales de trabajo poco cuestionados hasta ahora. Los intereses creados, la inercia y las practicas organizativas arraigadas numerosas veces no encajan cuando los directivos deciden una nueva estrategia como el TPM e inician el trabajo de ponerla en práctica, en especial cuando sólo unas pocas personas se han involucrado en su diseño.

Para la puesta marcha del Plan Maestro se requiere de un liderazgo experto para vencer los focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre cómo proceder, lograr el compromiso y cooperación e integrar todos las partes que deben actuar para el desarrollo de los diferentes pilares TPM. Existe una creencia que para iniciar el TPM se debe preparar la planta para la limpieza y eliminación de pérdidas en los equipos y procesos; sin embargo, se desconoce o no se da el suficiente valor a las acciones requeridas para la transformación de la cultura y de los sistemas de dirección existentes en la empresa para lograr alcanzar una actuación sobresaliente característica de un nuevo modelo de productividad general de la empresa. Implantar TPM exige tener claro que la empresa se debe orientar hacia un nuevo pensamiento de la necesidad de mejora de todas sus acciones y en especial, tener claro que para lograrlo es necesario contar con el compromiso de todas las personas de la organización. Un proyecto eficaz TPM implica mover a toda la organización hacia un nuevo concepto de productividad. Esta es la tarea más exigente de los líderes de una empresa que ha decidido poner en marcha el TPM.

Una de las claves para la puesta en marcha del TPM en forma exitosa es que la dirección comunique el motivo del cambio estratégico que se inicia en los centros productivos con tanta claridad y en una forma que logre el interés en un principio y un compromiso total en todos los niveles para llevar a cabo esta estrategia. Se debe crear el suficiente entusiasmo para lograr que la puesta en práctica del TPM sea una verdadera cruzada contra todo lo que sea despilfarro en la organización. Sin embargo, no existe o es imposible contar con un menú de trayectorias para implantar con éxito la estrategia TPM en compañías occidentales. Los pasos sugeridos por el JIPM deben se tomados como pautas concretas para abordar el trabajo. La implantación del TPM en empresas con carácter latino es la menos estudiada; la mejor evidencia de lo que se debe hacer o no se debe hacer proviene de las experiencias reportadas y de las lecciones aprendidas por los directivos y de las compañías. A continuación no pretendo presentar una lista de verificación, sino resumir algunos de los puntos que se deben tener en cuenta en la reflexión para el inicio de una estrategia como TPM.

1. Diseñar una organización con los componentes, capacidades y recursos para llevar a cabo la estrategia. Empresas ganadoras del Premio PM como Unilever, Milliken y otras, emplean una estructura simple y muy eficaz para el desarrollo del TPM. El equipo directivo de un centro productivo forma el comité TPM. Cada directivo o pequeños grupos de directivos constituyen el equipo líder de cada pilar TPM. El objetivo consiste en involucrar a todos los directivos en la dirección de las acciones TPM. La coordinación de estos equipos la realiza la dirección superior del centro productivo. El segundo elemento organizativo es la coordinación, que en algunas empresas ganadoras del Premio PM lo definen como secretaría TPM o facilitador TPM. No es aconsejable asignar el proyecto a una sola persona de la empresa, especialmente con la interpretación de “responsable”. Esta figura de un diseño organizativo deficiente puede conducir a dificultades en la realización de la estrategia TPM. Una tercera figura organizativa son los equipos de trabajo a nivel operativo. Estos equipos son los responsables de ejecutar numerosas acciones TPM.

2. Asignar presupuestos para el desarrollo de la estrategia TPM. Implantar TPM implica realizar acciones que requieren inversiones. Es posible que la más significativa tiene que ver con la recuperación del deterioro acumulado de los equipos de las instalaciones industriales. Si se pretende mejorar el nivel de productividad de una planta, es necesario mejorar la gestión de los equipos, mejorar el mantenimiento preventivo y esto exige inversiones que se recuperarán posteriormente con los mejores niveles de productividad y utilización de los equipos. Otro factor es la formación técnica de los niveles operativos y la mejora de la capacidad de gestión de los mandos medios y encargados.

3. Establecer políticas y procedimientos que respalden la implantación del TPM. Las acciones TPM requieren de un sistema de gestión que estimule la mejora continua y la responsabilidad de los integrantes de la organización por los procesos productivos. Es necesario establecer las “reglas del juego” como objetivos específicos de mejora de la Efectividad Global de Procesos (OEE), índices de gestión, sistemas de control de las rutinas y todo aquello que ayude a mejorar el management de las operaciones industriales.

4. El modelo de control es fundamental. Es necesario implicar a toda la organización en las acciones de “autocontrol”; un buen diseño de sistemas de control de una estrategia TPM debe contemplar la utilización de mecanismos de gestión visual, auditorias de progreso por etapa en cada uno de los pilares y la aplicación permanente del Ciclo Deming (PDCA) como principio de las acciones de mejora permanente.

5. Desarrollar sistemas de comunicación eficaces que permitan que el personal de la compañía pueda realizar su trabajo “alineado” a los objetivos de la empresa. El TPM en igual forma como el TQC se apoya en modelos de comunicación informales como encuentros, jornadas internas, comunicación visual enter otros, como medios para mantener el entusiasmo de los trabajadores con los objetivos establecidos.  Un buen ejemplo son las reuniones de trabajadores en los empalmes de turnos en una fábrica para comentar logros, plan de trabajo de acciones TPM y problemas rutinarios. El sistema de dirección conocido como Hoshin Kanri o Dirección por Políticas será de gran ayuda para lograr una base excelente de comunicación funcional e interfuncional.

6. Cerrar el ciclo de gestión con la evaluación del desempeño, reconocimiento y programas de motivación. Es necesario reconocer los logros, siguiendo los mecanismos actuales o nuevos diseñados específicamente para el TPM. Una buena ejecución de las acciones TPM deben tener un reconocimiento por parte de la dirección y de todos los integrantes de la empresa. Es necesario contar con un plan específico para este punto.

7. Crear un ambiente de trabajo participativo y de capacidad para resolver problemas en forma autónoma. Una cultura de “creer en la capacidad del trabajador” ayudará a introducir acciones autónomas presentes en el TPM como en el Mantenimiento Autónomo. Esto exige que la dirección promueva la formación permanente del trabajador y la asignación gradual de responsabilidades mayores. El directivo debe mejorar su capacidad de asumir riesgo controlado, ya que la urgencia de controlar todas las acciones, ya sea por desconfianza o estilo de gestión, imposibilita el desarrollo de nuevas capacidades latentes en el trabajador. Otro aspecto a tener en cuenta en los factores culturales es la necesidad de ir eliminando progresivamente la interpretación existente en las empresa de la división del trabajo entre mantenimiento y producción. El viejo principio “yo opero y tu reparas” es necesario erradicarlo de una empresa industrial. Esta es una responsabilidad de los líderes de las diferentes áreas funcionales.

8. Ejercer liderazgo para impulsar la puesta en práctica. La continua comunicación personal de los líderes con los integrantes de los equipos, la energía permanente de valorar avances, las señales coherentes que se envían a los niveles operativos son fundamentales para mantener el entusiasmo en las personas. Es necesario comprender la existencia de la estrategia dual un directivo: debe dirigir, esto es, lograr los objetivos de la empresa y también, debe liderar o transformar la empresa simultáneamente. Existen numerosos directivos que logran resultados cada año, sin embargo, no logran renovar la capacidad competitiva de la empresa. Para el éxito del TPM se requiere una alta dosis de aplicación de esta estrategia dual de líder y directivo.

Tomado del trabajo de investigación “TPM: Liderando la revolución de la productividad en la fábrica” realizado por Humberto Alvarez Laverde. Director del portal www.ceroaverias.com