Por: Gabriel García Romero. PhD en Management

Uno de los principios TPM más desconocidos e incorrectamente tratados en las empresas desde el punto de vista organizativo es el Mantenimiento Autónomo (MA). En un gran número de organizaciones se ha eliminado o no se ha considerado la posibilidad de una transformación organizativa como parte de las acciones de MA. El conocido "automantenimiento" ha consistido en ordenar a los trabajadores realizar rutinas de limpieza y lubricación, preparadas previamente por los técnicos de procesos e ingeniería. Simplemente se ha "transferido" por decreto una actividad más al trabajo que debe ser realizado por un operario. Este, con un poco de protesta inicial, finalmente estas acciones son aceptas como "labores adicionales" por la misma paga. Este es uno de los comentarios más frecuentes del trabajador. El automantenimiento se ve como una asignación de tareas adicionales que anteriormente realizaba otra área. Esta interpretación del MA ha degenerado en insatisfacción, expectativas de una paga adicional por este trabajo, pero que al no llegar, no se asume con responsabilidad, genera frustración, simplemente "lo hago para cuidar mi empleo" y este tipo de comportamientos organizativos no conducen a lograr los beneficios esperados de un trabajo autónomo.

Tratemos de comprender esos elementos "ocultos" poco estudiados y observados por los practicantes del TPM y que son fundamentales para lograr transformar la forma de trabajo en una industria. Primero es necesario identificar los procesos operativos o más visibles del MA en los primeros pasos. Considero que son los siguientes:

1. Procesos de conversación y gestión de información visual. No se trata de preparar tableros con una gran cantidad de información inútil. Se trata de contar con un punto de encuentro donde los trabajadores tienen posibilidades de conversar y dialogar sobre los problemas del equipo. El MA debe ayudar a mejorar el compromiso de los trabajadores con la conservación y cuidado de los equipos. Pero el compromiso no se puede lograr por "decreto". Está demostrado que los actos de lenguaje generan compromiso como lo indica el experto Searle. Según los expertos Winograd, uno de los pioneros de la Inteligencia Artificial y Flores, doctor en Filososfía del Lenguaje y profesores de Stanford, las organizaciones deben ser más que un conjunto de equipos en la forma más pura y tradicional. las organizaciones deben ser consideradas como redes de conversaciones, donde el diseño de la comunicación no es lo que une a las personas, sino donde la conversación coordina y orienta la acción. Este enfoque del trabajo apoyado en acciones lenguaje, se observa muy frecuentemente en las organizaciones que han avanzado eficazmente en proyectos TPM, ya sea de Estados Unidos, Japón, Indonesia, México u otro país. Las organizaciones realmente son redes de compromisos y estas se crean a través de procesos de colaboración, esta es una palabra muy poco utilizada en la literatura del management. El MA es una forma de trabajo colaborativo que va más allá de un simple trabajo en equipo. El MA es una nueva visión del trabajo estandarizado, formal y que se puede realizar en equipos o individualmente y cuya herramienta fundamental es la conversación sobre los problemas habituales de los equipos y del puesto de trabajo.

2. Formación permanente. Un MA bien diseñado debe contar con mecanismos para aprender continuamente. Por ejemplo, en numerosas empresas japonesas y algunas occidentales se emplea como parte de las rutinas de formación permanente en MA dos poderosos instrumentos: la lista de preguntas y respuestas y las OPL´s o lecciones de un punto. Con la primera se puede preguntar algo que no se conoce sobre el equipo o proceso; con la segunda, se cierra el ciclo de enseñanza requerida por el trabajador.

3. Desarrollo del principio Hiyari. El trabajador desarrolla en MA la capacidad o un sexto sentido para identificar señales de posibles eventos que se pueden presentar más adelante, por ejemplo, acciones con riesgo de accidente, posibles averías o fallos de calidad.

4. Mientras que las acciones de programas de calidad están orientadas hacia lo que sale del proceso (outputs) y los resultados, el TPM está orientado a los inputs y las causas. Esta visión de los objetivos de un trabajo conduce a que el trabajador pueda probar sus hipótesis, ya que puede actuar y ver más fácilmente sus aportes a la mejora de los procesos.

5. Autorreflexión. En el idioma japonés existe la palabra KANRI que significa control. Al analizar el ideograma que representa esta palabra, se observa a una persona que se mira en un cántaro con agua como si se tratase de un espejo. La interpretación de kanri, muy frecuentemente utilizada en los conceptos de management japonés consiste: "yo hago una reflexión de mí mismo". Yo me auto evaluó, no espero que otra persona exterior al ciclo de control lo haga por mi. El MA posee varios mecanismos de autocontrol, por ejemplo: las auditorias de cada paso, las tarjetas de defectos para el control visual de problemas, sistemas visuales de control de niveles de lubricante, en fin, toda una serie de pequeñas ayudas que faciliten el autocontrol completo de los equipos de una planta.