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"Un café descafeinado, con sacarina y leche desnatada" Fumio Takahashi. Tokyo AMS Lab. Inc. En algunos bares o cafés he escuchado este pedido al camarero. Seguramente este café habrá perdido su sabor, gusto y placer. En igual forma, he visto numerosos procesos TPM "light", con bajos resultados, pocas respuestas para la mejora de la productividad, extraordinariamente simplificados, donde la participación de la alta dirección es poca o ninguna, proyectos asignados a un solo responsable TPM y el abandono de los métodos TPM, pilares y pasos sugeridos, lo que me demuestra la existencia de una falta de conocimiento profundo del funcionamiento organizacional del TPM. He tenido algunas entrevistas con organizaciones que programan seminarios de formación sobre TPM como Forum TPM, AIMUN, AEM, Teopsis y otras empresas de Latinoamérica y España. Sus comentarios coinciden que en la mayoría de las convocatorias a estos cursos, los que asisten en mayor número son los responsables de mantenimiento, siendo en número muy inferior los participantes de las áreas de producción, desconocida la participación de la función de gestión humana o recursos humanos, y definitivamente ninguna, la participación de áreas administrativas, comerciales, logística y otras unidades organizacionales. Esto me muestra que existe un desconocimiento sobre la visión global del TPM como un proceso que involucra a toda la organización. El TPM al llevar en su nombre el término mantenimiento, se ha asociado como un instrumento de gestión de mantenimiento, desconociéndose las posibilidades de mejorar la productividad total de toda una corporación. Al revisar la literatura TPM publicada en castellano, salvo los manuales del JIPM (TPG-Hoshin), en los libros de Hartmann, Cuatrecasas, Sacristán Rey, Murphy y otros, he observado que los enfoques sugeridos para implantar TPM son simples, superficiales y no han considerado al TPM como un proceso que afecta a toda la organización (Company-Wide TPM). Estoy de acuerdo que no se debe seguir exactamente el modelo del JIPM o japonés, ya que este es muy ambicioso, complejo y en algunas oportunidades, imposible de aplicar, debido a diferencias culturales existentes. Sin embargo, en esta literatura, no observo la utilización de los métodos TPM fundamentales (OPL´s, Visual Playboards, Dice Diagrams, reuniones 5´TPM, técnicas para estudiar averías, etc.) que se pueden aplicar en cualquier tipo de cultura. Las acciones directivas para la promoción y gestión del TPM no se han considerado como capítulos significativos y se han evitado utilizar los procesos fundamentales o pilares TPM. Por ejemplo, se ha considerado que implantar un sistema de mantenimiento automatizado es la respuesta adecuada para mejorar el mantenimiento planificado. Sin embargo, considero que son los diseños de las estrategias de preventivo que aporta el TPM, la estandarización de rutinas, el manejo de los "hechos" obtenidos de la planta lo que realmente ayuda a mejorar la fiabilidad de los equipos. Creo, que en este punto, el esfuerzo realizado por los profesionales del JIPM ha sido valiosos, ya que ordena siguiendo el modelo EFQM, los procesos y pasos a dar para la mejora de la productividad de la empresa. Para el desarrollo armónico del TPM que conduzca a resultados satisfactorios de mejora de la productividad, considero que una empresa debe tener en cuenta los siguientes puntos:
Otras recomendaciones para la acción. El JIPM sugiere desarrollar el modelo directivo como un proceso de aprendizaje del equipo gerencial superior. Este proceso más que lograr resultados de mejora de OEE, es un proceso que le permite a la dirección aprender el proceso que posteriormente va a conducir en toda la organización. Considero que la parte más delicada del proceso de implantación y que generalmente es descuidada por los líderes de las industrias, es la estrategia de formación. El proceso de implantación exige entrenamiento riguroso de los operarios a través de OPL´s. No basta con realizar reuniones o charlas sobre TPM para operarios utilizando transparencias o presentaciones Powerpoint. El entrenamiento se debe realizar aplicando los conceptos en el puesto de trabajo; este sistema puede tomar más tiempo, pero es muy efectivo para iniciar el proceso de cambio cultural que requiere el TPM. Cada empleado debe tener su plan de autoformación y se deben desarrollar los mecanismos de autoevaluación y seguimiento. Uno de los errores frecuentes en la introducción del mantenimiento autónomo es el de considerar que el operario debe iniciar un trabajo de limpieza y ajustes simples como primer paso del MA. Este enfoque no es adecuado. Es necesario desarrollar todos los conceptos del paso uno sugerido por el JIPM para lograr llegar a la limpieza inicial del equipo: adherir tarjetas, gestión de tarjetas, proceso de conversación, análisis y solución de problemas, práctica de los 5´ TPM en el trabajo rutinario y finalmente autocontrol con las auditorias de paso. No me quiero extender en esta reflexión, pero considero que son numerosas las rutinas TPM que se desconocen, el JIPM ha publicado poca literatura con este tipo de prácticas y la existente es de alto valor económico y está poco disponible o tiene la barrera idiomática ya que está publicada en japonés. Cuando un occidental visita las plantas japonesas, no puede apreciar en forma integral como funciona el proceso TPM. Al TPM le puede suceder lo mismo que le ocurrió a los sistemas JIT de Toyota, los cuales han sido estudiados en profundidad por académicos, se han publicado numerosos libros sobre el tema, sin embargo, ninguna compañía ha podido "copiar" y lograr los beneficios de la mejora de la productividad como Toyota, ya que estos sistemas tienen un alto contenido humano, muy difícil de apreciar con esta clase de visitas. Invito a los practicantes de TPM a estudiar con mayor profundidad el funcionamiento organizacional del TPM, que no se centren en los conceptos técnicos de mantenimiento de equipos exclusivamente, que consideren la forma como el hombre interviene en estos procesos y la forma como la alta dirección debe apoyar este proceso.
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