Funcionamiento de los

Diálogo, nuevo liderazgo y mejora continua

Por: Denis Rosental

Mucho hemos discutido los académicos con directivos, supervisores y operarios de empresas industriales sobre la necesidad de establecer nuevas formas de dirección, para que los procesos de mejora como TPM, Lean Management, 5S, TQM, Seis Sigma y otros, puedan alcanzar sus fases avanzadas de desarrollo. En mi opinión, considero que en la mayoría de programas de mejora continua que no funcionan, se debe a que estos se han implantado con una visión reducida de actuar a través de técnicas de ingeniería o de implantar rutinas de trabajo nuevas, con pocas acciones que impulsen cambios en los estilos tradicionales de dirigir las empresas.

Fernando Flores (www.fernandoflores.cl) es un reconocido experto internacional en innovación en management. En su tesis doctoral por la Universidad de California, propuso un nuevo paradigma de como concebir las organizaciones. Su propuesta, posiblemente es la que mejor soporta los procesos de mejora continua, ya que Flores propone que las compañías deben ser vista como "redes de conversación". La conversación es la unidad mínima de interacción social orientada hacia la ejecución con éxito en las acciones. La proposición más valiosa de la propuesta de Flores procede de la filosofía del lenguaje, aportada inicialmente por J.L. Austin y desarrollada más tarde por John R. Searle: "el hombre cando habla se compromete". Esta propuesta es fundamental y se observa funcionar cada día en las industrias japonesas. Un visitante un poco atento, podrá ver por ejemplo, en Toyota City, que existen puntos donde se pueden encontrar grupos reducido de trabajadores para conversar sobre problemas y acciones de mejora. No se trata solo de realizar la reunión del círculo de calidad. Lo más importante de la reunión es el proceso de conversación donde "la expresión de verbos ejecutivos trae consigo una reorganización de las relaciones sociales que constituyen el mundo de los participantes del diálogo", como dice Flores.

Pero el concepto del diálogo como sistema de trabajo no solo se ha estudiado desde el punto de vista de la concepción de la organización. Autores como John J. Quinn, han planteado la necesidad de las acciones de conversación como excelentes instrumentos de control estratégico en corporaciones. La definición etimológica de diálogo es " a través de la palabra". Esto significa que existe un proceso creativo en las ciclos de conversación, si el grupo está interesado en obtener propuestas nuevas orientadas hacia la mejora de una variable del negocio. Desafortunadamente, en la mayoría de compañías no se promociona el diálogo, sino la discusión, estando esta más orientada a la defensa de intereses personales, que en la construcción colectiva de soluciones para la compañía.

En las actividades de mejora, el diálogo del equipo se realiza a través de acciones de colaboración. En Toyota City lo explican de la siguiente forma: lo fundamental es poner la idea como un globo que flota suspendido en el aire. Cada integrante del equipo puede soplar el globo para que este suba. En igual forma, los problemas son resueltos con el aporte de cada individuo. En Toyota City las sesiones de diálogo son planificadas previamente. Para cada día de la semana se ha planificado un tema de estudio o análisis. Por ejemplo, el lunes se podrá analizar un tema de calidad, cada integrante del equipo de trabajo asume una responsabilidad de estudio o análisis, sintiéndose comprometido a presentar los resultados de su investigación en la siguiente reunión pactada. El factor de cumplimiento de estas tareas asumidas es muy alto. Pocos o ningún trabajador incumple su compromiso. La pregunta es ¿porqué se logra tan elevado compromiso dentro de un equipo? Es muy seguro que el "control social" que ejerce la conversación, participación y el tener claro el propósito del trabajo de cada individuo, hace que los integrantes cumplan y se sientan comprometidos. En occidente se escucha el comentario que este tipo de comportamiento es debido a que la sociedad japonesa posee estas características. Pero la verdad esto no es así. Similares comportamientos los observamos en fábricas de diversas culturas y continentes. Hoy es posible observar sistemas de trabajo como los de Toyota City de Japón, en fábricas de México, India, China, Colombia, USA, Francia y Alemania.

Más que la cultura del país, está las características del management existe en estas organizaciones. No debemos "japonizar" nuestras fábricas para lograr resultados de compromiso e implicación de las personas. El reto está en la creación de sistemas de dirección y liderazgo participativos, donde los espacios de autogestión sean posibles. Pero esto exige que la dirección de las empresas primero que todo crea en el potencial de todo el personal de la empresa. Que comprenda de una vez por todas que la gestión del cambio es una responsabilidad personal de la dirección superior y sus colaboradores. No se puede transformar los niveles operativos, si en la dirección superior no existe la voluntad de avanzar hacia nuevos modelos de liderazgo.

Le recomiendo leer el siguiente artículo "Barreras que impiden el empowerment" el aprendizaje en las organizaciones" el cual le será de utilidad para ampliar los puntos de vista.

Denise Rosental. 02/10/06