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Dr. Hozen: ¿el operador de la máquina, tiene necesariamente que poseer el título de técnico, o puede ser también ser alguien con mucha práctica para el desempeño de esa tarea, aunque no tenga esa formación profesional? Le comento esto porque en la empresa donde trabajo, desde hace muchos años, se optó por contratar exclusivamente a técnicos para operar las máquinas, pero éstos han padecido el mal de la rutina y ven frustradas sus expectativas de aplicar plenamente su profesión para la cual se prepararon. La mayor parte del tiempo hacen tareas relacionadas con la producción y un poco de mantenimiento, provocando cierto desinterés por su trabajo. Le aclaro que en mi empresa el mantenimiento específico se realiza los fines de semana con la misma gente que opera los equipos durante la semana. Ingeniero Pablo Alday. Colombia. No indicó su ciudad y la empresa. Vamos por partes amigo ingeniero. Primero que todo, no necesariamente un operario debe tener un título o estudios especiales. Conozco un número incalculable de operarios excepcionales, con una capacidad de liderazgo y conocimientos técnicos, que cualquier técnico titulado o ingeniero superior envidiaría. Ellos se han formado durante largos años en la compañía y han crecido profesionalmente y personalmente, gracias a los programas de desarrollo del talento humano diseñados y ejecutados en las empresas, como también, por su alto espíritu de progreso que poseen. Segundo, también he trabajado en numerosas compañías en las que operarios profesionales poseen algún título profesional y realizan su trabajo con alto nivel de motivación e implicación (más del 90 % de operarios japoneses tienen titulación universitaria). Lamento decirle que yo creo en la no existencia de correlación directa entre el título que posee la persona y el grado de motivación en su trabajo. En su empresa se aprecia un problema serio y distinto que es la falta de enriquecimiento del trabajo del personal, sin importar si es titulado o no. Creo que el sistema de dirección y desarrollo del talento humano no funciona adecuadamente. Este asunto no lo resolverá un proyecto TPM. Dr. Hozen soy la persona encargada del departamento de formación de una empresa industrial. Estamos desarrollando con éxito los pilares Mantenimiento Autónomo, Planificado y Mejoras Enfocadas en sus fases iniciales. La dirección de la compañía me ha solicitado preparar el plan de desarrollo del pilar Educación & Entrenamiento. ¿Me podría dar algunas recomendaciones para esto? Marta C. Obregón - Castellón, España Apreciada Marta. La verdad es la primera vez que recibo una solicitud de profesionales de recursos humanos, lo cual indica la poca atención o desconocimiento existente sobre el TPM en estas áreas clave de la empresa. Para iniciar te comento que el pilar E&E está orientado a eliminar pérdidas de OEE causadas por falta de habilidades y competencias del personal. Pero no solo este es su propósito; se debe orientar hacia el fortalecimiento de los valores y cultura de la alta productividad. El pilar E&E debe considerar dos procesos claves existentes en las empresas fuera de los de trabajo (tarea y dirección), estos son: transformación de empresa y creación de hábitos y comportamientos para la productividad. Segundo punto, el pilar E&E se inicia con la creación del equipo de pilar y la formulación de objetivos. Esto implica preparar un perfil deseado de competencias y capacidades para el personal, como también, la valoración de estas para la obtención del perfil actual. El "gap" o diferencia entre los perfiles, será el punto de partida para el diseño de las estrategias de formación que deben ir en dos vertientes: social y técnica. Tercer punto, es necesario preparar un balanced scorecard para al gestión total de las estrategias de formación, el cual recomiendo que sea visual, transferido a cada una de las áreas donde desarrollas autónomo, especialmente. Se debe buscar que la gestión de formación sea transferida a los responsables y líderes de cada área, bajo la coordinación general del pilar E&E. Te recomiendo leas el artículo publicado en nuestro site sobre desarrollo de personas para la productividad basado en competencias. Este articulo te dará más luces sobre este asunto. Dr. Hozen en mi empresa hemos recibido la auditoria TPM de casa matriz. Me han dicho que los resultados han sido excelentes y nos han catalogado como una fábrica muy avanzada frente a otras del grupo. Sin embargo, la verdad es que el coordinador TPM trabajó muy duro preparando los tableros y llenándolos con fichas de proyectos de mejora para mostrar. Diría que fue una verdadera "operación de maquillaje". ¿Qué opina usted de esto? Gregorio García Rueda. No indicó el país. Amigo Gregorio, para mi esto no es nuevo. Algunas compañías se preparan muy bien para las auditorias de esta forma. Los resultados excelentes los logran de esta forma debido a la necesidad de los directivos de "cuidar su status" o intereses personales, pero no existe una verdadera vocación de los directivos de transformar la empresa. Estos logros no se sostienen a largo plazo. Con estas prácticas la empresa no ha cambiado en nada y no podrá lograr su principal objetivo para estas iniciativas de mejora continua, como es "aumentar su capacidad competitiva". La mejor auditoria que puede existir es la que aplica el cliente cuando repite y solicita nuevos pedidos, debido a que nos considera como una empresa muy competitiva en precios, calidad y entregas oportunas. Dr. Hozen soy un supervisora de producción en una empresa de manufactura. Me han encargado liderar el pilar Mantenimiento Autónomo en mi línea y he recibido entrenamiento sobre los pasos a seguir. Los operarios después del Kickoff, no han vuelto a "poner" etiquetas y la verdad no se como animarlos para que continúen aportando ideas de mejora. Rosa Martínez. Monterrey México. Hola Rosa, pueden existir varias causas de la falta de continuidad en el aporte de los operarios. La primera que debemos reflexionar es sobre si realmente los operarios se han implicado, no solamente en la identificación de los problemas, sino también, en la solución de estos problemas. Otra posible causa puede ser la falta de respuesta a las acciones sugeridas para eliminar los problemas del equipo, esto genera incredulidad al no ver acción y respuesta efectiva a los problemas aportados y que en muchos de ellos, no pueden ser resueltos por los propios operarios. Una tercera causa es la falta de un sistema de gestión que implique a la dirección en el seguimiento y promoción de estas actividades. Reconocer el trabajo realizado, no solamente la identificación del problema, como también la eliminación de este, sería una alternativa para animar el trabajo. Pero recuerda que reconocer no significa premiar o pagar por los aportes. Dr. Hozen en mi planta hemos recibido formación sobre 5S y nos han dicho que la cuarta "S" es seguridad. Me podría aclarar por favor la duda que tengo, ya que he leído sus comentarios y otro material publicado donde consideran que la cuarta "S" hace referencia a "estandarización". Josué López Navarro - Colombia Hola Señor López, la cuarta "S" de la estrategia 5S es "estandarización". Debió presentarse un mal entendido en la charla que recibiste, ya que esta "S" es la más importante para crear buenos hábitos en los sitios de trabajo. Las tres primeras "S" están relacionadas con las acciones de aprendizaje y mejora de los aspectos tangibles del puesto de trabajo (formación); las dos "S" restantes están asociadas a la creación de comportamientos nuevos (educación), por lo tanto, la seguridad como parte de las 5S no encaja en la metodología de aprendizaje organizacional e individual que respalda su desarrollo. Lo que si se puede entender es que las 5S se aplican en su totalidad a la creación de hábitos y comportamientos seguros. Las 5S se constituyen en buenas herramientas para promover la seguridad y no lo inverso. Dr. Hozen soy responsable de mantenimiento y en mi empresa se está desarrollando el TPM en dos líneas piloto. Los pilares que estamos implantando son inicialmente: Mantenimiento Autónomo, Mejoras Enfocadas y Planificado. Tengo serias dudas sobre el tipo de modificación que debo hacer en los sistemas de trabajo de mi área, para desarrollar el paso uno de planificado. Joaquín Miranda - Monterrey México Amigo Miranda, de acuerdo al JIPM el paso uno de mantenimiento planificado, está fuertemente orientado a preparar una buena información y bases de datos para el diseño y desarrollo de estrategias de mantenimiento. Podría concentrar mi atención en dos puntos fundamentales: la clasificación metodológica de los equipos (A,B,C) e información de estos, bases de datos para averías, causas, fenómenos físicos, intervenciones, etc. El propósito del paso uno es el de construir buenas bases de información sobre el comportamiento de los equipos, para posteriormente explotarlas obteniendo causas clave, problemas repetitivos y otros problemas que inciden en el deterioro acumulado de los equipos. Estas bases de datos permiten "limpiar" el equipo de incidencias a través de acciones de mejora propuestas y desarrolladas por mantenimiento. Considero que este es tu principal papel como líder de mantenimiento: "aportar mejoras a través del buen uso de los datos diagnosticando problemas repetitivos". Estas acciones permiten preparar el terreno para rediseñar las rutinas de preventivo más eficaces, ya que el equipo sin estos problemas repetitivos es estadísticamente más predecible. Dr. Hozen el personal de planta (operadores) están bastantes desmotivados para llevar adelante el desarrollo del programa TPM, emiten cada vez menos tarjetas, el entusiasmo por la metodología cada vez es menor, les explicamos "mediante TPM ellos van a lograr una excelencia operativa", pero igual hay varias personas que no lo toman así. Quería preguntarle si Ud. me puede indicar sobre este tema de "motivación", como se puede afrontar la metodología para que el personal lo asuma con mayor ganas y motivación. Le comento que se han llevado a cabo actividades (almuerzos, eventos de entretenimiento, etc.) y no han dado muy buenos resultados. Martín Fragapane. (Argentina) Hola amigo Martín. Tema complejo el que me pregunta, ya que pueden ser múltiples las causas del ambiente de desánimo que vive el personal. Sin embargo, déjame y te hago reflexionar sobre algunos puntos que seguramente son los que más influyen en el estado de ánimo del personal, sin entrar en los detalles de la retribución:
No me puedo extender en estas notas pero considero que no debes buscar la causa en el personal, sino en la forma como se dirige el proceso TPM y la fábrica. Soy un integrante el grupo de TPM de nuestra empresa New Stetic S.A., estamos comenzando un nuevo ciclo de TPM, hace ya unos 5 años tenemos TPM con muy buenos resultados, una de las cosas nuevas que vamos a implantar son los Pequeños Equipos de Trabajo PET'S. Me gustaría tener más información sobre estos equipos. Hola amigo Jorge Antonio. Me preocupa saber que su compañía lleva trabajando 5 años en TPM y hasta ahora va a poner en marcha los Pequeños Equipos como los llamas. Se supone que todo el trabajo TPM, desde sus primeros pasos, debe ser desarrollado por los equipos de mejora continua. Te ruego que consultes el manual de TEAM de la compañía Joiner. Ellos poseen un excelente libro sobre lo que necesitas para este tipo de actividad. Pero nuevamente recuerda, la base del TPM es el trabajo en equipos autónomos. Te sugiero revisa tu Master Plan, ya que puedes tener otras inconsistencias como esta. Estimado Doctor: soy estudiante en prácticas y mi empresa es la primera de un grupo que implementa el pilar de "eficiencia administrativa", aunque el asesor nuestro ha dado unas pautas y guías, lo único que veo, son actividades de los pilares de Mantenimiento Autónomo, Educación y Entrenamiento, Seguridad y Mejoras Enfocadas, pero no veo actividades propias o distintivas de Eficiencia administrativa. ¿El pilar de EA se limita solo a aplicar actividades de otros pilares en áreas administrativas?. Armando Cabrera - Frigorífico Continental. Hola amigo estudiante, en el pilar "administración", las organizaciones incluyen la puesta en marcha de las 5S, acciones de autónomo y Kaizen office. Pero el pilar administración incluye factores potentes para el TPM como la práctica de Lean Office, Hoshin Planning y gestión visual. Las acciones de transformación de la organización, procesos de cambio (change management) son actividades vitales que se pueden desarrollar a través de este pilar. Recuerda que nuestro profesor Ishikawa comentaba que el 80 % de los problemas de pérdida de eficacia de una empresa se deben a factores directivos y organizacionales. Por este motivo, este pilar es fundamental para el desarrollo armónico del TPM. Un cordial saludo. Dr. Hozen, nuestra empresa tenemos diversas discusiones sobre los criterios para seleccionar la primera línea piloto, donde pretendemos realizar una experiencia real TPM. Nos gustaría conocer su punto de vista. Gracias. Luis Mateos. Poliban. Amigo Luis: Es muy importante que tengas en cuenta que existen dos situaciones en esta decisión. a) Línea piloto para el desarrollo de la experiencia de los directivos superiores de la empresa y b) Línea piloto para la puesta en marcha masiva del TPM. La primera se emplea para el proceso de entrenamiento del equipo directivo y la segunda para aplicar los conceptos y metodología TPM, como guía para toda la organización. No existen mandatos del JIPM para esta selección. Sin embargo, mi experiencia me dice lo siguiente: La primera línea para desplegar el TPM en toda la empresa, ha tenido buenos resultados cuando se ha seleccionado pensando preferiblemente en el perfil de las personas que la integran. La primera línea sirve para aprender, desarrollar la metodología, acondicionar la documentación y los sistemas de gestión TPM. No esperes lograr estos puntos y además, que sea la línea que más beneficios económicos le dé a la compañía. La primera línea piloto, debe servir como laboratorio de aprendizaje, por lo tanto, no debe tardar mucho tiempo para lograr excelentes resultados. Las líneas más deficientes o con mayor potencial de mejora, generalmente no son las más simples o fáciles de ejecutar y se empleará demasiado tiempo para probar los sistemas TPM que se pretenden implantar. Dr. Hozen, nuestra empresa ha avanzado en el desarrollo de los pasos uno y dos de Mantenimiento Autónomo. Queremos poner en marcha el paso uno del planificado. Por favor, me podría indicar cuáles son los puntos clave e información que debemos preparar?. Roberto Manjarres - Coinsa - Mexico Hola Roberto. El JIPM sugiere una serie de etapas dentro del paso uno de mantenimiento planificado, las cuales considero importantes, si realmente se pretende mejorar la gestión de equipo y averías. Algunos de los documentos sugeridos son: registro o fichas técnicas de todos los equipos de la línea piloto. Estos equipos deben estar clasificados por categorías y la empresa debe contar con un estándar de clasificación. Los equipos deben estar marcados con un distintivo que indique su categoría. La información de los equipos relevante que es auditada por el JIPM es: Registros de mantenimiento de los equipos, Tablas MTBF, listas de verificación de las condiciones de equipos, tablas de capacidad de proceso de los equipos (Cpk), tablas MTTR y todos los datos sobre funcionamiento de las actividades de mantenimiento, como costes de mantenimiento por equipo, tiempos de reparación, coste de recambios, etc. Realmente, el paso uno está muy concentrado en la preparación de buenas bases de datos para diseñar correctamente las estrategias de mantenimiento. Muchas empresas consideran que se encuentran en etapas avanzadas en este pilar, pero desconocen o no cuentan con la información básica para la mejora de las estrategias de mantenimiento. Cuando realizo auditorias en este pilar, es frecuente que las empresas obtengan un 20 % de los puntos en este campo, mientras que en el paso tres por ejemplo, logran superar el 70 % del puntaje. Esta práctica indica que los profesionales de mantenimiento, prestan muy poca atención a la preparación de buenas bases de datos, o se deja a la solución informática, que en la mayoría de los casos (software existente en el mercado), no llena los requisitos de información exigidos por las auditorias del JIPM. Kobetsu Kaizen y Seis Sigma Mi empresa está desarrollando cinco pilares TPM y la dirección corporativa ha decidido poner en marcha el plan Seis Sigma. Estos programas de mejora pueden interferir? ¿Cómo integrarlos? José Manuel Rodríguez - Promesa - Madrid Hola José Manuel. Seis Sigma es un proceso de mejora poderoso desarrollado dentro de la cultura americana. Su enfoque es el desarrollar proyectos específicos de mejora de alto impacto, empleando métodos estadísticos avanzados o intermedios. Me preguntas como se integra estos proyectos con la filosofía TPM. Primero que todo, estos son procesos de mejora complementarios y no son excluyentes. La mejora de la variabilidad con instrumentos estadísticos es importante para mejorar la economía de la empresa. Estoy muy seguro con mi experiencia, que cuando pretendes mejorar la variabilidad del proceso, llegas a necesitar mejorar la maquinaria y su estandarización. Por este motivo, el TPM puede contribuir significativamente al logro de los objetivos Seis Sigma y de empresa. Algunos proyectos Green Belt o de poca especialidad técnica, son incorporados dentro del pilar Mejora Enfocada. Otros más complejos, como proyectos Black Belt, no se integran en TPM. E inclusive, es posible llegar a integrar el TPM como una herramienta del proceso de mejora llamado "Lean Six Sigma" que es más amplio que el TPM; y cubre todo el ámbito del sistema productivo. Es importante para que esta fusión funciones adecuadamente, crear una organización de soporte eficaz, donde las actividades de liderazgo del TPM y Seis sigma queden repartidas coherentemente, evitando recargar determinadas áreas o funciones de la empresa. Una correcta organización, hará que su empresa logre grandes beneficios con estas dos estrategias de mejora continua. ¿Doctor Hozen, me podría explicar l que llaman en las fábricas japonesas como "Las Joyas del mantenimiento Autónomo"? Ricardo Fontoura Sao Paulo. Brasil Amigo Ricardo. La tres joyas del MA hacen referencia a tres procesos fundamentales relacionadas con habilidades humanas que se realizan en todos los pasos de MA. Estas son:
Las actividades frente al tablón, se refieren a los trabajos de conversación y diálogo que hemos discutido en este portal en varias oportunidades. Las reuniones tienen en cuenta los 10 puntos para las reuniones y las reuniones de cinco minutos. El tercer punto está relacionado con el proceso de formación realizado a través de las OPl´s. Un cordial saludo de año nuevo. Dr.Hozen me gustaría saber si existe un estándar para preparar una OPL (Lección sobre un punto) o pautas para prepararla correctamente. Estándar como tal no existe o por lo menos, no se ha tratado de normalizar. El JIPM de Japón emplea un formato muy similar en las diversas industrias. Si lo analizamos, podríamos encontrar la siguiente información similar entre ellos: logo de la empresa, tema sobre el que se realiza la OPL, número consecutivo, estratificado por área o temática de entrenamiento, lnombre de la persona que la preparó y aprobó, fechas correspondientes, tipo de OPL, pilar TPM a que pertenece, contenido de la OPL muy gráfico con poco texto (fotografías digitales), fecha y nombres de las personas que son entrenadas, plan de formación, etc. Pueden existir variantes u otro tipo de manejo de la información, pero casi siempre yo identifico estos contenidos en las diversas fábricas que visito. Dr.Hozen. Trabajo en una empresa relacionada con el sector de automoción y estoy encargada de implantar TPM en mi empresa, pero para ello me gustaría saber una estimación económica para la implantación de este proyecto. Actualmente estoy finalizando la implantación de las 5S en mi empresa. ¿Supone un alto valor económico implantar TPM en una empresa? Paula Cueto. España (no indicó provincia) Hola Paula. Tu pregunta es muy general y existen muchas posibilidades de responderte. Un proyecto TPM debe verse como un negocio, no solo se debe tener en cuenta la valoración económica de su implantación, sino también, los beneficios económicos y aporte a la cuenta de resultados de la compañía. Para ayudarte un poco, un proyecto TPM debe considerar entre otros las siguientes inversiones: 1) formación del equipo directivo, coordinadores TPM, supervisores y operarios. El presupuesto debe incluir la realización de programas, material, tiempo del personal (muchas compañías los realizan en tiempo extra en España), refrigerios, etc. El tema más complicado de medir son las inversiones necesarias para mejorar el estado de maquinaria, paradas requeridas para realizar mejoras, trabajos de TPM, etc. Dependiendo del tamaño de la compañía, se debe considerar la nómina de los coordinadores (algunas empresas llegan a tener hasta 6 personas de tiempo completo). Sin embargo, lo más interesante es valorar el beneficio de mejorar el OEE de las instalaciones, valorar económicamente el incremento de la capacidad de planta, eliminación de pérdidas de todo tipo, etc. No podrás valorar económicamente en forma fácil el impacto en la mejora de la imagen de calidad en los clientes y el grado de satisfacción de los empleados y progreso de la cultura organizacional
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