|
|
|
Dr.Hozen. He leídos sus comentarios y opiniones que me parecen muy interesantes. Me encuentro haciendo el plan maestro para implementar el TPM en una empresa de Transporte, según sus recomendaciones se debe empezar por las 5S, autónomo, planificado y pequeños grupos. Mi duda es con respecto a la duración de estas actividades y si estas se superponen en el tiempo, es decir si puedo empezar una antes de haber terminado con la anterior. Alfonso Barnetche. No indicó el país. Hola amigo Alfonso. Estamos de acuerdo que para iniciar un proceso de mejora continua, debes considerar por lo menos el desarrollo de las 5S. Esta estrategia ayuda a sensibilizar al personal, crear hábitos y preparar el terreno para otro tipo de procesos TPM. Dedícale un buen tiempo a las 5S primero. Luego, puedes iniciar en paralelo los tres pilares que mencionas: autónomo, planificado y mejoras enfocadas o equipos de mejora continua. No cuento con mayor información, pero la selección de los tres pilares TPM son habituales en diversos sectores. En procesos complejos, seguramente el mantenimiento planificado jugará un papel clave. En manufactura, es el autónomo el pilar que con preferencia desarrollan las compañía. En tu caso, si se trata de una flota de transporte, los dos son igualmente importantes para mejorar el OEE de la flota. En cuanto a la duración no me puedo "mojar", ya que no conozco las características de tu empresa, recursos disponibles o asignados por la dirección, tamaño y equipo humano dispuesto para su desarrollo. Pero un plan de 5S debe ser planificado con un horizonte superior a un año, si verdaderamente pretendes realizar un cambio de comportamientos y de cultura en el trabajo. Yo si creo que es posible iniciar los pasos de preparación y lanzamiento oficial del TPM en forma paralela con el desarrollo de las "S" finales. También es posible, iniciar en forma paralela el desarrollo de las experiencias piloto directivas del mantenimiento planificado, simultáneamente con el desarrollo de las 5S. Dr. Hozen desde hace un año y medio estoy intentando crear un ambiente de orden, limpieza y seguridad en el área bajo mi responsabilidad. He impartido cursillos a mis operarios, he empleado campañas de divulgación, empleo auditorias 5S, pero aún así, considero que no he podido lograr una transformación hacia las 5S. Lo mismo le sucede a mis compañeros supervisores de otras áreas. Algunos de ellos ya ni insisten en el asunto. ¿Qué más podemos hacer en nuestra empresa para sostener el programa 5S? . Pedro Rivas. Monterrey - México
Mi querido amigo
Rivas...grave problema pues no me comentas algunos temas vitales,
como la intervención de la dirección, tus jefes o los máximos
responsables de la firma. Creo, que los deberes se han realizado por
tu parte. Pero en estos casos, pueden existir dos troncos que se han
metido en las ruedas de la carreta que estamos empujando. 1.
Políticas de la dirección para involucrar al personal. 2. Falta de
acciones para implantar correctamente la cuarta y quinta "S". Esto
es, estandarización del trabajo y disciplina. En ambos problemas
navega detrás, la sombra de la falta de liderazgo de la jefatura
superior, ya que una de las labores de estos niveles de dirección es
la de establecer el trabajo de 5S estandarizado y segundo, la
disciplina implica revisión continua del cumplimiento de los
estándares. Un diagnóstico que realizo frecuentemente en mi trabajo
de consultor en diversos países, es la de observar los índices de
gestión o (KPI) de las 5S que a nivel directivo se utilizan para
liderar el proceso. La verdad, son pocos los directivos superiores
que cuentan con métricas para gestionar este proceso de cambio. Un
buen artículo sobre este tema fue publicado por en el "Journal of
Workplace Learning, Volumen 15 - No. de 2003, titulado "Workplace
learning and metacognitive function of routine". En este artículo se
insiste en la necesidad de desarrollar una estrategia global de
aprendizaje en la empresa, para facilitar la actuación desde el
conocimiento. Nos hace reflexionar sobre si la forma de aprendizaje
que hemos empleado para implantar las 5S ha sido la mejor, como
también, si en el proceso de aprendizaje, no solo las personas han
aprendido, sino también la propia organización. Yo creo para
finalizar, que en los programas 5S que no funcionan correctamente en
forma sostenida, le falta la batería de uranio (liderazgo superior)
o lo que en Japón llamamos falta "hoshin" o direccionamiento
permanente de los líderes superiores. Un saludo .. Dr. Hozen en mi empresa tengo grandes dificultades con el personal de supervisión de producción, para que asuma un mayor papel en el desarrollo del Mantenimiento Autónomo. Le agradecería me indique algunas recomendaciones para implicar verdaderamente a este tipo de dirección. Una de sus más habituales respuestas es la "falta de tiempo" para hacer algún trabajo TPM. Francisco Navarro. Plásticos Reunidos, S.L. Madrid Hola amigo Francisco, esta situación es muy habitual en las empresas que inician TPM. El cambio de esta situación exige un alto liderazgo del director de fábrica, realizar un trabajo de estandarización de las actividades TPM para mandos, reforzar la formación y gestión eficiente del proceso. Sin estos instrumentos es muy difícil que este equipo realmente se comprometa. La dirección debe mostrar a este equipo la importancia del proceso. Debe establecer metas en las que participen los supervisores. estos compromisos deben estar escritos y con medidas de control Si no se realiza un seguimiento de estas actividades y compromisos, será difícil aumentar su compromiso. La formación y educación podrá ayudar a comprender la importancia del proceso TPM. Pero si no existen mecanismos de gestión que indiquen el aporte de cada supervisor al proceso, será imposible lograr las metas. Es posible que la falta de tiempo argumentada, se debe a la asignación de tareas que en la mayoría de veces son administrativas que alejan al personal del sitio de trabajo. Muchas compañías han transformado a sus supervisores en verdaderos ineficientes oficinistas, en lugar de fortalecer la primera línea de apoyo al operario y al "gemba". Si no cuentas con verdaderos estándares de trabajo para estos líderes de grupo, es más difícil transferir la responsabilidad de la acción del TPM a los mandos medios. Dr. Hozen de que forma uma empresa de servicios, que no utiliza equipamentos, pode utilizar os pilares do TPM para aumentar sua produtividade? C. Cunha A. Prado. Sao Paulo Brasil. Hola amigo de Brasil...Evidentemente el TPM se puede aplicar a sectores de servicios y es necesario adaptar tanto sus pilares, como metodología al tipo de organización. Recuerda que siempre que exista una pérdida, podremos desarrollar acciones para eliminarlas y este es el propósito principal del TPM. Para el caso del OEE, la pérdida de disponibilidad se asume como la pérdida de capacidad disponible de la empresa de servicios, ya sean equipos humanos o recursos físicos, los cuales no pueden ser aprovechados a plenitud. Para un equipo humano,por ejemplo, la pérdida de disponibilidad se puede asumir como la pérdida de horas o tiempo, en las que las personas no realizan un trabajo por diversos motivos. El nivel de rendimiento se asume como la relación del trabajo desempeñado, con respecto al estándar previsto para ese tiempo. La calidad del trabajo no tiene ningún problema, ya que hace referencia al nivel de reproceso que puede surgir, al no hacer el trabajo de acuerdo a los estándares. Para las áreas de servicios el mantenimiento Autónomo se puede interpretar como el trabajo de mejora de métodos y operaciones, que el personal que presta los servicios, puede realizar para eliminar pérdidas de tiempo, calidad y rendimiento. Seguramente, los pilares avanzados como mantenimiento de calidad y prevención del mantenimiento, sean más difíciles de adaptar. Dr.Hozen. Cuando he leído en la columna sobre el pilar Mantenimiento Planificado, me quedó una duda: este pilar tiene que ver con las actividades que realiza la función de mantenimiento? Son las actividades de siempre que ahora se llaman en TPM "pilar Mantenimiento Planificado"?. Pedro Carreño. Monterrey, México. Amigo Pedro. El pilar mantenimiento Planificado no pretende agrupar únicamente las tareas que deben realizarse en mantenimiento planificado. Conocido este pilar TPM como Keikaku Hozen, sus actividades están divididas en dos grupso:
La responsabilidad es del departamento de mantenimiento, pero son todos los departamentos relacionados con el sistema de manufactura quienes deben estar involucrados en las acciones de prevención. No es posible realizar un mantenimiento planificado, si no se cuenta con el desarrollo del mantenimiento autónomo. Por este motivo, este pilar no contiene idénticas actividades y sistema de trabajo que se ha realizado desde siempre en la función de mantenimiento. Estimado Dr. Hozen, mi
nombre es Macarena Carreño y me han encargado la gran tarea de
implementar TPM en un área de la empresa, específicamente en lo que
es matricería. El problema es que necesito generar registros para la
OEE, en teoría el de las máquinas debería ser óptimo ya que son
centros de mecanizado de última tecnología y no tienen más de 5
meses en funcionamiento. Pero todas las piezas que se fabrican son
distintas a otras, entonces mi duda se presenta al generar patrones
de medición, sin que se pasen a llevar mediciones que sirvan para
cumplir con las normas de calidad o si quizás le debo dar más
hincapié a la eficiencia de los operadores que en la eficiencia de
la maquina, o si sólo esto es efectivo en un proceso productivo
enfocado al producto. Agradeciendo su respuesta. Macarena Carreño
desde Chile. Apreciada Macarena. Primero que todo debemos entender que el OEE es para la máquina que fabrica las matrices. Sin importar que estas sean de reciente instalación, es necesario implantar un índice de gestión como el OEE. Para este tipo de equipos donde cada matriz es diferente, es necesario realizar preparación de la maquinaria, luego esta es una medida clave del OEE y que afecta la disponibilidad. En este caso se pretende medir la eficacia de la mano de obra y el método empleado para preparar en menos tiempo el equipo para realizar el trabajo. El nivel de rendimiento se debe medir a partir de la identificación de las pequeñas paradas o interrupciones que se realizan durante el proceso de fabricación de una matriz, ya que el sistema de cálculo de procesos de producción masiva no te serviría y sería imposible lograrlo. Puedes establecer un criterio interno tomar como parada corta aquella que afecta el rendimiento, digamos por ejemplo 10 minutos. Cualquier parada superior se podrá sumir como no programada que afectaría la disponibilidad. Con los tiempos para corregir los defectos de calidad no tendrás problema en obtenerlos y podrás calcular el tercer factor del OEE. Conclusión: debes calcular el OEE para la máquina, sin importar que sea o no sea nueva. Ya que el OEE relaciona no solo la tecnología disponible, sino la forma como hacemos uso de esa tecnología y aquí están las personas y los métodos de trabajo. Un saludo de año nuevo. Dr.Hozen. Soy coordinadora de TPM en una empresa que fabrica productos para el cuidado personal, recientemente asignada a esta función. El OEE de nuestros equipos es relativamente bueno (0,90). Esto se ha logrado con una presión elevada de los jefes de sección (sistema X) y grandes inversiones en tecnología. Al asumir esta función como nueva en la compañía, me encuentro que el personal de fábrica no está interesado en poner en marcha acciones TPM o Mantenimiento Autónomo. La dirección pretende implantar TPM con el propósito de asegurar el OEE alcanzado. ¿Dr. Hozen, cuáles serían sus recomendaciones para iniciar un proyecto con estos antecedentes? Gracias y un saludo de año nuevo. Martha Castillo - Perú Apreciada Dama. Primero gracias por tu saludo de año nuevo. Es frecuente en la manufactura encontrar una correlación entre el OEE y el nivel de motivación. Por lo que comentas, los valores de OEE de tu empresa están soportados por las inversiones en equipo que la compañía ha realizado, pero esto no siempre dura, ya que el equipo se deteriora y pierde el OEE si el operario no está involucrado en su conservación. Para iniciar un proyecto TPM en las condiciones que planteas, es necesario considerar el desarrollo de un proceso de "cambio cultural" hacia un sistema más participativo, diferente al sistema empleado hasta la fecha en la empresa. Esto implica que la dirección sea lo suficientemente autocrítica para aceptarlo, ya que es la propia dirección superior la que ha generado la cultura existente y la responsable de iniciar un plan de desarrollo organizacional que permita el cambio. Esto puede tener altas barreras, ya que la credibilidad en la dirección está cuestionada por sus comportamientos pasados. Debido a la dificultad que tienes de hacer reconocer este tema a la dirección, creo que hay que atacar este asunto con una estrategia de "guerrilla". Es necesario buscar un área reducida, donde el líder sea más participativo, orientado a las personas y respetuoso de las condiciones humanas del trabajador. Allí podrás intentar el desarrollo de experiencias piloto y mostrar los beneficios de los procesos TPM. Debes crear "masa crítica" para vender a los responsables de otras áreas, los beneficios de gestionar con un enfoque más orientado a las personas. Al contar con tecnología superior, es necesario fortalecer el conocimiento del personal y su gestión autónoma. El pilar Educación & Entrenamiento se hace indispensable. En tu caso es urgente crear un plan de desarrollo de nueva cultura como parte del plan maestro TPM. Esto se puede hacer a través de un pilar no incluido en el modelo japonés original. Algunas empresas han llamado las acciones de cambio con el nombre de "pilar transformación organizacional". Debes en lo posible, involucrar al departamento de recursos humanos, ya que este juega un papel importante en este proceso de diseño de la estrategia de cambio. Debido a que este es un espacio reducido para sugerirte el proceso para estos casos, existe muy buena literatura sobre "change management". Te sugiero que consultes las publicaciones de John P. Kotter sobre cambio cultural. Este experto sugiere ocho pasos probados para el desarrollo de un plan de transformación como el que pretendes. Existe un libro excelente sobre este tema "The ultimate adventage" de E. Lawler. Un saludo en estas fiestas y los mejores deseos para el 2006. Estimado Dr. Hozen. Minha dúvida é a respeito do índice de desempenho ou taxa de rendimento que compõe o OEE. Estamos aplicando o TPM em um sistema de aplicação de hipoclorito de sódio no tratamento de água de reúso em uma planta de tratamento de efluentes. Na literatura vemos que o índice de desempenho se mede através da porcentagem entre o volume efetivamente produzido volume e o volume estandar de produção. Como fazer se a demanda (vendas ou aplicação) de produto é bastante menor que a capacidade instalada de produção? Devemos neste caso utilizar a capacidade instalada ou a capacidade demandada para comparar com a efetivamente produzida? Estou escrevendo em português para maior facilidade de expressão, porém sua resposta poderá sem nenhum problema ser em espanhol. Agradecido por sua atenção . Célio Cunha A Prado São Paulo - Brasil Amigo del país de la Samba: la medida del desempeño se mide a través de la relación del volumen efectivamente producido contra el estándar de producción. En tu caso, al ser superior la capacidad instalada que la demanda, es necesario realizar un cálculo para un tiempo equivalente, como si la planta estuviera en capacidad saturada o 100 % de nivel de producción necesario para las cantidades solicitadas por ventas. El tiempo restante se asume como un tiempo en que la planta permanece parada, no afectando el índice de nivel de desempeño, sino el índice de aprovechamiento de la planta, el cual no es un índice técnico, sino que está relacionado con las finanzas o retorno de la inversión realizada en la planta. Desde el punto de vista del TPM, se debe tener en cuenta para el OEE, durante el tiempo en que produce la planta para el volumen de ventas, debe alcanzar el máximo rendimiento, ya que el OEE mediría en este caso la calidad técnica de la planta. Un saludo
|