Mis experiencias como coordinador TPM

Hace tres años y medio la dirección superior de la empresa me encargó, iniciar el proceso de recolección de información sobre la forma de desarrollar el TPM en una empresa. En una primera etapa, asistí a seminarios especializados sobre TPM, compré la literatura y videos existentes sobre el tema, visité compañías que consideraba tenían un sistema avanzado, o por lo menos, ya habían andado un camino en el desarrollo del TPM. En esta primera etapa, detecté un primer punto que debería considerar para evitar el fracaso del proyecto: ser coordinador corre el riesgo de ser visto como responsable del proyecto TPM. Yo venía de mantenimiento y consideré en su momento, que si en esta primera etapa de revisión de información no participaba algún líder de producción, estaba orientado en una ruta incorrecta. Afortunadamente, el paso del tiempo comprobó mi hipótesis, ya que en algunas fábricas que visité inicialmente, el TPM se llegó a considerar el proyecto de una persona, área o departamento, en lugar de ser asumido como un proyecto de empresa.

Realizamos numerosos programas de formación en el primer año. Impartimos más de 500 horas de entrenamiento a nivel supervisor, operarios de líneas piloto y directivos (somos una empresa de 450 operarios).Pero la formación no fue todo. En la práctica tuvimos problemas, especialmente para impulsar el mantenimiento autónomo (MA). Los supervisores fueron entrenados, pero no asumieron adecuadamente la responsabilidad de MA. En un principio consideraban los supervisores que se trataba de un trabajo más para ellos. Pasaban largo tiempo frente a los ordenadores, preparando informes corporativos. Pero la verdad, fue la dirección general quien nos dio un impulso en este tema, ya que reaccionó fuertemente, cuando se informó que el programa no avanzaba, por la creencia existente de la falta de tiempo de los supervisores para realizar tareas de MA. Ordenó realizar un estudio sobre la forma como la dirección media estaba empleando su tiempo. Los resultados fueron dramáticos, más del 70 % del tiempo de los supervisores estaban en las oficinas alejados de las líneas y de la acción. La dirección estableció un reto de eliminar el 60 % de las actividades de oficina de estos empleados. De lo contrario, no serían merecedores de continuar como supervisores, ya que "no quiero oficinistas y administrativos deficientes..en lugar yo quiero buenos supervisores.. si es necesario, se reforzará la estructura de apoyo con otras personas, pero, lo primero consiste en eliminar de sus trabajos lo que no añade valor.." . La verdad, sobraron tres supervisores en la fábrica y no fue necesario el soporte de oficinistas. Todo esto se reforzó, desarrollando programas intensos de desarrollo de habilidades de supervisión, empowerment, auto-liderazgo, etc.

La situación mejoró, los supervisores asumieron un mayor papel en el TPM, desarrollamos exitosamente las 5S y el paso uno de MA. Pero notaba que realmente el trabajo de promoción lo estaba realizando yo. La dirección de producción confiaba en mi trabajo, pero yo estaba insatisfecho, ya que no había cubierto toda la planta con estos pasos iniciales. Mi tiempo no daba para más. Consulté con un reconocido consultor y este me ayudó a identificar un error en nuestro sistema. Realmente yo estaba liderando y ejecutando las acciones TPM con la colaboración de la dirección media. Pero los directores de producción no lideraban personalmente el proyecto. "Yo les estaba manejando su chequera y su cuenta bancaria. Ellos no lo hacían". Hablé con la dirección general y esta reconoció que el proyecto seguía en mis espaldas y no se había filtrado a través de la estructura funcional de la empresa. Nuestro director general lo expresó de la siguiente forma "cada uno debe poner sus granos de arena para la construcción del TPM, es necesario un mayor liderazgo de su parte". Pero el problema que enfrenté en esta etapa fue tratar de entregar un proyecto que yo había liderado, a un grupo de directores que sabían muy poco de TPM. Noté que habíamos cometido un error grave desde el principio. La formación intensa técnica la realizamos para supervisores y operarios. Pero nuestros directivos no sabían gestionar un programa TPM. A estas alturas reconocí el fallo de no haber contado con una guía inicial de un experto en estos temas (me enteré tarde, sobre la estrategia sugerida por el JIPM, de desarrollar el modelo directivo para formar nuestro equipo ejecutivo). Pero también, recordaba que los servicios que me ofrecieron los consultores en la investigación inicial que realicé, eran muy superficiales y no poseían habilidades de management. Eran consultores de mantenimiento y no de dirección de negocios, que era lo que seguramente nos habría ido bien para nuestro proyecto, con el propósito de fortalecer el liderazgo TPM. Acudí a una empresa de formación de directivos y adaptamos un programa de formación de Dirección por Políticas aplicándolo al TPM. La verdad, funcionó muy bien, pues el problema no era de falta de conocimientos sobre técnicas TPM, ya que estas las apoyaba yo personalmente. El problema es de gestión, como sostener el programa a través de acciones de dirección. El aporte más significativo de esta solución formativa fue haber podido desarrollar técnicamente el proceso de formulación y despliegue de políticas TPM, que contribuyó a asignar responsabilidades directivas con el TPM, métricas y un sistema de gestión eficaz, fundamentado en procesos de diálogo y participación del personal.

En este momento este programa se está realizando a nivel de supervisores, ya que planificamos para el 2007, lograr involucrar a los operarios en el proceso de formulación de objetivos TPM y empresa, como también, el proceso de control. Creo que estaremos llegando a una fase interesante del TPM de lograr un buen control autónomo de las operaciones de negocio a nivel operativo. En otra oportunidad, podré compartir mi experiencia con el pilar mantenimiento planificado, el cual es una verdadera odisea, a pesar que actuaba con mis compañeros de departamento. Lo más complicado, como resolver la integración de actividades de mantenimiento y producción.

John Akerman.