Diseño de la estructura organizacional para TPM – Un análisis crítico

El TPM como cualquier estrategia de empresa, requiere de una estructura organizativa para su puesta en marcha. Son numerosos los diseños de organización que hemos visto utilizar para implantar TPM en las empresas. Algunos más eficaces que otros desarrollados con estudios previos rigurosos y otros como resultado del “impulso” de los directivos superiores que asignan el proyecto a un “responsable TPM”.

Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar la forma como los integrantes de una empresa van a interactuar para ejecutar las acciones previstas, su grado de poder, relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las acciones. Las organizaciones pueden ser formales, informales y una nueva figura de ver las organizaciones como redes de colaboración creativa.

Las organizaciones formales muestran claramente los niveles jerárquicos y dependencia de asignación y control de actividades. Estas son fácilmente apreciables en un organigrama. Las informales, no se pueden apreciar en un organigrama ya que se trata de las relaciones de amistad, trabajo en equipo, cercanía física de los sitios de trabajo y redes de relaciones personales que se crean por el contacto diario.

Crear una organización para TPM es un trabajo delicado y de él depende el éxito o fracaso del proyecto TPM y el logro de los resultados de empresa. La organización depende mucho del tipo de personas. Es posible que una organización muy bien diseñada, con una arquitectura perfecta, no funcione para una empresa con iguales características, ya que los perfiles personales son distintos. Esto es, una organización depende en alto porcentaje de la cultura de empresa y características personales de sus integrantes. Sin embargo, creo que la arquitectura utilizada para coordinar el proyecto TPM se debe cuidar lo suficiente, ya que también, con sólo cualidades personales no se pueden lograr las metas propuestas. Es necesario un orden y una disciplina de asignación de responsabilidades y trabajo. Veamos a continuación algunas posibilidades de organización existentes:

Responsabilidad de un directivo funcional.

En esta alternativa de organización, el proyecto TPM es asignado a un directivo que ocupa una posición en cualquier área funcional de la empresa, las más frecuentes son: la función de mantenimiento, jefes de producción, ingeniería de producción, coordinador de mejora continua, gestor ISO, responsable medio ambiente o seguridad y en menor frecuencia, el área de recursos humanos. Asignar el proyecto TPM a cualquier área funcional tiene la ventaja de tener un gestor “visible” del proyecto TPM, a quien se le pueden pedir resultados concretos de logro de objetivos y este hará todo lo posible para implantar TPM en el menor tiempo posible. En algunas empresas contratan “expertos TPM” para que implanten el proyecto en la compañía. Sin embargo, esta decisión tomada por los directivos de asignar un responsable TPM conduce a varios problemas:

  • El TPM se asume como el proyecto del directivo a quien se le ha asignado la responsabilidad de ponerlo en marcha. La organización no logra identificar que se trata de una estrategia global de mejora de la posición competitiva de la empresa. Simplemente, es un nuevo proyecto que debe ser ejecutado por un responsable, que además de hacer su trabajo (digamos.. planificación de mantenimiento) debe realizar las acciones de implantar TPM en toda la planta industrial. El problema es por lo tanto, que no toda la organización comprende y/o ve la necesidad de involucrarse en el proyecto de implantación TPM.
  • Dependiendo del área a la que se le ha asignado la responsabilidad el proyecto TPM, puede avanzar más o menos. Por ejemplo, si es el jefe de producción el responsable, tendrá mayores posibilidades de avanzar en algunos pilares TPM por que tiene a su cargo el personal operativo, en comparación con la asignación del proyecto TPM al área de mantenimiento o al gestor ISO. (todo esto depende del tipo de personas, cultura y grado de integración y cooperación entre departamentos). En algunas empresas donde es muy fuerte la separación funcional, donde existen “islas” o poca integración interfuncional, esta organización conducirá al fracaso del proyecto. Son numerosos comentarios los que se escuchan en empresas que han optado por este esquema…”ahh TPM es el proyecto del Sr. XX responsable de mantenimiento”. En esta clase de organizaciones el TPM no triunfará. El problema consiste en que el TPM no recibirá esfuerzos de colaboración de departamentos que no estén directamente comprometidos.
  • Numerosas actividades se deben desarrollar con la cooperación de los operarios. Si el proyecto TPM se encarga a un área que no tiene mando directo sobre el personal operativo, es posible que se pueda crear un “puente” o by pass de la organización y existirán dos líneas de coordinación con los niveles operativos: una la formal de la jefatura del área y otra informal la del coordinador TPM que requiere que los niveles operativos trabajen para “su” proyecto. En algunas empresas se han presentado pérdidas de liderazgo de la línea funcional natural (supervisión), ya que es más fuerte el liderazgo del responsable TPM y los operarios aceptan con mayor facilidad las iniciativas del responsable TPM, que las directrices de sus jefes inmediatos. Existe un corto circuito de la organización. Esta situación se complica cuando el responsable TPM tiene la posibilidad de “entregar” alguna clase de motivación especial y su jefe natural no. En cierta compañía, el responsable TPM se encargaba de ayudarle al operario a conseguirle un préstamo para vivienda, ya que tenía un mayor acceso a los niveles directivos superiores de la empresa. Como contrapartida…”tú me ayudas a impulsar en tu área…el TPM”

Coordinación del TPM por un equipo directivo.

Esta es una buena alternativa si el equipo está formado por los líderes de las diferentes áreas industriales y/o empresa. Este equipo es dirigido por la máxima autoridad de la planta, empresa o área industrial. La forma de trabajo juega un papel importante para el éxito del proyecto. En alguna empresa la dirección incorpora el TPM como un objetivo más y se valoran sus resultados en las reuniones periódicas de control. Algunos directivos han mostrado su compromiso con el TPM creando una reunión especial mensual de evaluación y control, mientras que otros, en las reuniones tradicionales, incorporan dentro de la agenda de trabajo un punto más que son las acciones TPM. Este tipo de organización recurre a un facilitador o “secretarios” como en Unilever Indonesia, ganador del TPM Award 2001, para realizar el trabajo de apoyo, logística de mantenimiento de los cuadros de control, gestión de tarjetas de mantenimiento autónomo, construcción de OPL`s, etc. Creo es un modelo eficiente para empresas medianas y grandes para organizar las actividades TPM.

Liderazgo por pilar.

La alternativa propuesta por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) es sofisticada desde el punto de vista organizativo, muy eficaz y más compleja de implantar. Se trata de asignar cada pilar del TPM (siete u ocho pilares) a un directivo o pequeño grupo de directivos de alto nivel y quienes son los responsables de liderar cada pilar, coordinando las acciones de los diferentes pilares en una conferencia o reuniones periódicas. Por ejemplo, en Unilever Indonesia, poseen ocho grupos directivos o “brain groups” que se reparten la dirección de cada pilar. El Master Plan del TPM muestra y ayuda la coordinación de intereses entre pilares y permite desarrollar acciones unificadas. El director de la planta e ingeniería, por ejemplo, podrían liderar el pilar Mantenimiento Autónomo. Mientras que el jefe de mantenimiento coordinará el pilar Mantenimiento Especializado. Posiblemente, esta es una de las mejores estructuras ya que involucra con igual grado de responsabilidad a los líderes de la planta o industria en un proyecto TPM.

Conclusión

Creo, que la estructura menos adecuada para dirigir un proyecto TPM es aquella donde no se asume el proceso en una sola función de la empresa. Cuando no se involucra a todas las personas en su gestión, difícilmente se les podrá pedir resultados. La situación más dramática para un proyecto TPM consiste en asignarlo a una función y el nivel de jerarquía es relativamente bajo. Por ejemplo, un ingeniero de proceso que se encuentra en un nivel tercero o cuarto de la organización, que además, no posee la experiencia o no es conocido suficientemente en la empresa.

Estimado lector, tenga en cuenta que las personas hacen la organización. Es posible que tengamos un excelente líder y que esté en un nivel bajo en la estructura. Puede ser un líder de pensamiento radical, joven y que dará la batalla para lograr que se le escuche en la cúpula de la organización. No importa donde esté, logrará dirigir con éxito y sobreponerse a la política de los modelos burocráticos. Recuerde el ingeniero que creó el Play Station de Sony….era un joven radical que logro vencer la organización pesada de esta empresa y alcanzó el compromiso de un vicepresidente para que se hiciese una prueba de mercado. Como resultado, la organización logró dar un salto en sus beneficios con un producto en el que nadie creía y con el que la burocracia, hubiese terminado en la papelera. Sony obtuvo el 40 % de sus beneficios con un producto desarrollado por líderes que están ubicados en los más bajos niveles de una corporación.

Jiro Matsumaya. Director de Investigación en AMS Toyo. Inc

Mis experiencias como coordinador TPM

Hace tres años y medio, la dirección superior de la empresa me encargó iniciar el proceso de recolección de información, sobre la forma de desarrollar el TPM en una empresa. En una primera etapa, asistí a seminarios especializados sobre TPM, compré la literatura y videos existentes sobre el tema, visité compañías que consideraba tenían un sistema avanzado, o por lo menos, ya habían andado un camino en el desarrollo del TPM. En esta primera etapa, detecté un primer punto que debería considerar para evitar el fracaso del proyecto: ser coordinador corre el riesgo de ser visto como responsable del proyecto TPM. Yo venía de mantenimiento y consideré en su momento, que si en esta primera etapa de revisión de información no participaba algún líder de producción, estaba orientado en una ruta incorrecta. Afortunadamente, el paso del tiempo comprobó mi hipótesis, ya que en algunas fábricas que visité inicialmente, el TPM se llegó a considerar el proyecto de una persona, área o departamento, en lugar de ser asumido como un proyecto de empresa.

Realizamos numerosos programas de formación en el primer año. Impartimos más de 500 horas de entrenamiento a nivel supervisor, operarios de líneas piloto y directivos (somos una empresa de 450 operarios). Pero la formación no fue todo. En la práctica tuvimos problemas, especialmente para impulsar el mantenimiento autónomo (MA). Los supervisores fueron entrenados, pero no asumieron adecuadamente la responsabilidad de MA. En un principio, consideraban los supervisores que se trataba de un trabajo más para ellos. Pasaban largo tiempo frente a los ordenadores, preparando informes corporativos. Pero la verdad, fue la dirección general quien nos dio un impulso en este tema, ya que reaccionó fuertemente, cuando se informó que el programa no avanzaba, por la creencia existente de la falta de tiempo de los supervisores para realizar tareas de MA. Ordenó realizar un estudio sobre la forma como la dirección media estaba empleando su tiempo. Los resultados fueron dramáticos, más del 70 % del tiempo de los supervisores estaban en las oficinas alejados de las líneas y de la acción. La dirección estableció un reto de eliminar el 60 % de las actividades de oficina de estos empleados. De lo contrario, no serían merecedores de continuar como supervisores, ya que “no quiero oficinistas y administrativos deficientes..en lugar yo quiero buenos supervisores.. si es necesario, se reforzará la estructura de apoyo con otras personas, pero, lo primero consiste en eliminar de sus trabajos lo que no añade valor..” . La verdad, sobraron tres supervisores en la fábrica y no fue necesario el soporte de oficinistas. Todo esto se reforzó, desarrollando programas intensos de desarrollo de habilidades de supervisión, empowerment, auto-liderazgo, etc.

La situación mejoró, los supervisores asumieron un mayor papel en el TPM, desarrollamos exitosamente las 5S y el paso uno de MA. Pero notaba que realmente el trabajo de promoción lo estaba realizando yo. La dirección de producción confiaba en mi trabajo, pero yo estaba insatisfecho, ya que no había cubierto toda la planta con estos pasos iniciales. Mi tiempo no daba para más. Consulté con un reconocido consultor y este me ayudó a identificar un error en nuestro sistema. Realmente yo estaba liderando y ejecutando las acciones TPM con la colaboración de la dirección media. Pero los directores de producción no lideraban personalmente el proyecto. “Yo les estaba manejando su chequera y su cuenta bancaria. Ellos no lo hacían”. Hablé con la dirección general y esta reconoció que el proyecto seguía en mis espaldas y no se había filtrado a través de la estructura funcional de la empresa. Nuestro director general lo expresó de la siguiente forma “cada uno debe poner sus granos de arena para la construcción del TPM, es necesario un mayor liderazgo de su parte”. Pero el problema que enfrenté en esta etapa fue tratar de entregar un proyecto que yo había liderado, a un grupo de directores que sabían muy poco de TPM. Noté que habíamos cometido un error grave desde el principio. La formación intensa técnica la realizamos para supervisores y operarios. Pero nuestros directivos no sabían gestionar un programa TPM. A estas alturas reconocí el fallo de no haber contado con una guía inicial de un experto en estos temas (me enteré tarde, sobre la estrategia sugerida por el JIPM, de desarrollar el modelo directivo para formar nuestro equipo ejecutivo). Pero también, recordaba que los servicios que me ofrecieron los consultores en la investigación inicial que realicé, eran muy superficiales y no poseían habilidades de management. Eran consultores de mantenimiento y no de dirección de negocios, que era lo que seguramente nos habría ido bien para nuestro proyecto, con el propósito de fortalecer el liderazgo TPM. Acudí a una empresa de formación de directivos y adaptamos un programa de formación de Dirección por Políticas aplicándolo al TPM. La verdad, funcionó muy bien, pues el problema no era de falta de conocimientos sobre técnicas TPM, ya que estas las apoyaba yo personalmente. El problema es de gestión, como sostener el programa a través de acciones de dirección. El aporte más significativo de esta solución formativa fue haber podido desarrollar técnicamente el proceso de formulación y despliegue de políticas TPM, que contribuyó a asignar responsabilidades directivas con el TPM, métricas y un sistema de gestión eficaz, fundamentado en procesos de diálogo y participación del personal.

En este momento este programa se está realizando a nivel de supervisores, ya que planificamos para el 2007, lograr involucrar a los operarios en el proceso de formulación de objetivos TPM y empresa, como también, el proceso de control. Creo que estaremos llegando a una fase interesante del TPM de lograr un buen control autónomo de las operaciones de negocio a nivel operativo. En otra oportunidad, podré compartir mi experiencia con el pilar mantenimiento planificado, el cual es una verdadera odisea, a pesar que actuaba con mis compañeros de departamento. Lo más complicado, como resolver la integración de actividades de mantenimiento y producción.

Publicado inicialmente en el año 2007 en ceroaverias.com

Comunicación y gestión visual en TPM por Ishiro Kuratomi

Ishiro Kuratomi nos aporta los siguientes comentarios sobre la gestión visual de TPM

Gestión visual en TPM

Uno de los elementos más significativos en el éxito de un proyecto TPM es la introducción y la práctica de los sistemas de gestión visual en planta. Estos sistemas de información están constituidos por dos elementos: tableros de gestión y carpetas donde se archiva la información histórica producida. Los tableros y las carpetas se ubican junto a los equipos, áreas de trabajo y talleres para facilitar su actualización y empleo cotidiano para el análisis de situaciones en tiempo real. Los tableros de gestión visual se diseñan de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo, contienen información importante sobre las variables más significativas del proceso o área de trabajo y permiten hacer la gestión visible e inmediata.

En numerosas empresas de occidente esta información se encuentra depositada en manuales, informes de gestión, archivos en oficinas y lugares alejados del sitio donde se realiza el trabajo operativo. Esto imposibilita que se pueda utilizar esta información para reconocer tendencias y comportamientos a partir del proceso de datos y estadísticas.

En las empresas japonesas es frecuente que cada equipo Kaizen o círculo de calidad, posea un tablero de gestión donde registra el estado actual de cada proyecto de mejora que realiza. Es un elemento de unión de los integrantes de los equipos, se reportan los estudios realizados por los integrantes dentro de las responsabilidades asumidas en el equipo. Se presentan recomendaciones y planes de acción para eliminar problemas y resolver otros temas de seguridad, calidad, publicar lecciones de un punto, índices MTBF, etc. Estos informes son realizados por los trabajadores y son muy agradables a la vista, ya que se emplean caricaturas de personajes de tiras cómicas de moda, fotografías y dibujos preparados con gran calidad.

Creo que lo más importante en estos sistemas de gestión es el proceso de conversación que se realiza frente a esta clase de tableros. El propósito no es el de construir carteleras con una gran cantidad de gráficos de series de tiempo, muy frecuentes en las plantas occidentales. En occidente este tipo de medios de divulgación de información es utilizado para presentar información de todo tipo y de uso general de una planta. Son muy vistosos y se ubican en sitios de alto tráfico para asegurar que todas las personas las observan. Sin embargo, no son suficientes estos esfuerzos de comunicación para lograr resultados efectivos. Es frecuente que la información publicada no está unida a la actuación y no existen reuniones de conversación programadas y realizadas frente a estos tableros. En las plantas de fabricación japonesas, lo importante son las acciones de conversación y compromiso que se realizan sobre este tipo de tableros. Allí se reúnen los trabajadores y analizan la situación de los resultados, observan las estadísticas, identifican tendencias, problemas o se identifica el nuevo conocimiento que se pretende divulgar dentro de la planta.

Estas sesiones de conversación sirven para que el trabajador conozca los propósitos del área, metas y la forma como se va avanzando en la consecución de los resultados. La conversación sirve para que cada uno de los integrantes de los equipos asuma su responsabilidad y adquiera compromisos manifestados verbalmente y que deberán cumplir e informar empleando el tablero. Estos tableros son coherentes con el despliegue de políticas realizada por la dirección de la planta. Es frecuente en la parte central del tablero encontrar un documento que indica los objetivos generales de la planta y los específicos del área de trabajo. Esta publicación sirve para dar enfoque al equipo, trabajar en lo que importa y mantener la coherencia en toda la planta sobre los objetivos clave de la empresa. La energía de la acción se aglutina en los objetivos clave y se evita dispersión de recursos que deterioran la eficacia productiva del área.

El contenido típico de un tablero de gestión visual empleado para la práctica del TPM es el siguiente:

  •         Objetivos de la empresa y del área
  •         Diagrama de flujo del proceso
  •         Planes para lograr las metas
  •         Resultados y avance
  •         Acciones Kaizen
  •         Estándares de mantenimiento autónomo
  •         Lecciones de un punto
  •         Programa de entrenamiento
  •         Análisis de desviaciones en el logro de metas
  •         Diagnósticos de calidad
  •         Mapas de seguridad de la zona
  •         Otra información sobre diagnóstico de problemas.

En algunas empresas estos tableros en la parte superior incluyen una fotografía del equipo (integrantes) con el propósito de generar pertenencia al grupo. Se incluye el nombre del líder y si se trata de un tablero de gestión para el Mantenimiento Autónomo, se indica el paso o etapa en que se encuentra el equipo. En Japón es frecuente que los equipos seleccionen un nombre para ser reconocidos dentro de la planta. Esta acción contribuye a generar sentido de pertenencia a un grupo humano y la responsabilidad con que se asumen las acciones y compromisos será aún mayor.

Algunas empresas utilizan este tipo de tableros para registrar el avance de los proyectos relacionados con TPM. Por ejemplo, la implantación de las 5S se puede evaluar preparando un gráfico tipo radar o telaraña, en el que cada radio representa una S. Se establece una escala especial y a través de un sistema de auditoría, los integrantes del equipo o encargados pueden evaluar el progreso desde cero hasta cien, en la implantación de cada una de las acciones contempladas en el proyecto. Otras compañías incluyen “termómetros” para mostrar el desarrollo de acciones y la situación de los objetivos críticos; por ejemplo, el grado de scrap, defectos de calidad, averías, etc. Estos termómetros se actualizan con facilidad y ayudan a comunicar de una manera fácil los resultados de la planta.

Es necesario evaluar con cuidado el tipo de información que se pretende divulgar, ya que un tablero con numerosos gráficos, poco claros y sin un propósito exacto de su existencia, dificultará la comprensión y utilización de la información de los niveles operativos.

Un tablero de control puede tener una medida sugerida de 1,20 m de largo por 1 m de ancho. Todo esto depende del sitio y espacio disponible. En algunas plantas se dificulta encontrar espacio y un lugar donde no se deteriore la información publicada por motivos de vapor, polvo y medio ambiente. Los documentos se deben proteger con medios plásticos, ya sean bolsas o sobres, documentos plastificados o cajas de algún material acrílico que se puede adquirir a los fabricantes de artículos de merchandising.

Ishiro Kuratomi –

 

Más allá de los aspectos técnicos del Mantenimiento Autónomo

Uno de los principios TPM más desconocidos e incorrectamente tratados en las empresas desde el punto de vista organizativo es el Mantenimiento Autónomo (MA). En un gran número de organizaciones no se ha visto el poder del cambio orgaizacional que es capaz de promover el desarrollo de MA. El conocido “automantenimiento” se ha desarrollado en las empresas a través de crear y realizar por parte de los operarios, rutinas de limpieza, lubricación e inspecciones de equipos, preparadas previamente por los técnicos de procesos e ingeniería de mantenimiento. Simplemente, se ha “transferido” por decreto una actividad más al trabajo que debe ser realizado por los operarios. Este, con un poco de protesta o rechazo inicial, finalmente acepta una “labor adicional” por la misma paga. Este es uno de los comentarios más frecuentes que se escuchan en las fábricas.  El automantenimiento se ve como una asignación de tareas adicionales que anteriormente realizaban otras áreas. Esta interpretación de MA ha degenerado en insatisfacción, expectativas de una paga adicional por este trabajo, pero que al no llegar, no se asume con responsabilidad, genera frustración, simplemente “lo hago para cuidar mi empleo” y este tipo de comportamientos organizativos no conducen a lograr los beneficios esperados de un trabajo autónomo.

Tratemos de comprender esos elementos “ocultos” poco estudiados y fundamentales para lograr transformar la forma de trabajo en una industria. Los procesos de actuación sobre la organizativos u “ocultos” como los llamo y a los que se les debe poner atención para un buen desempeño del MA son:

1. Procesos de conversación y gestión de información visual.

No se trata de preparar tableros con una gran cantidad de información inútil. Se trata de contar con un punto de encuentro donde los trabajadores tienen posibilidad de conversar y dialogar sobre los problemas del área. El MA debe ayudar a mejorar el compromiso de los trabajadores con la conservación y cuidado de los equipos. Pero el compromiso no se puede lograr por “decreto”. Está demostrado que los actos de lenguaje generan compromiso. Según los expertos Winograd, uno de los pioneros de la Inteligencia Artificial y Flores, doctor en Filososfía del Lenguaje y profesores de Stanford, las organizaciones deben ser más que un conjunto de equipos en la forma más pura y tradicional. Las organizaciones deben ser consideradas como redes de conversaciones, donde el diseño de la comunicación no es lo que une a las personas, sino donde la conversación coordina y orienta la acción. Este enfoque del trabajo apoyado en acciones lenguaje, se observa muy frecuentemente en las organizaciones que han avanzado eficazmente en proyectos TPM, ya sea de Estados Unidos, Japón, Indonesia, México u otro país. Las organizaciones realmente son redes de compromisos y estas se crean a través de procesos de colaboración, esta es una palabra muy poco utilizada en la literatura del management. El MA es una forma de trabajo colaborativo que va más allá de un simple trabajo en equipo. El MA es una nueva visión del trabajo estandarizado, formal y que se puede realizar en equipos o individualmente y cuya herramienta fundamental es la conversación sobre los problemas habituales de los equipos y del puesto de trabajo.

2. Formación permanente.

Un MA bien diseñado debe contar con mecanismos para aprender continuamente. Por ejemplo, en numerosas empresas japonesas y algunas occidentales se emplea como parte de las rutinas de formación permanente en MA dos poderosos instrumentos: la lista de preguntas y respuestas y las OPL´s o lecciones de un punto. Con la primera se puede preguntar algo que no se conoce sobre el equipo o proceso; con la segunda, se cierra el ciclo de enseñanza requerida por el trabajador.

3. Desarrollo del principio Hiyari.

El trabajador desarrolla en MA la capacidad o un sexto sentido para identificar señales de posibles eventos que se pueden presentar más adelante, por ejemplo, acciones con riesgo de accidente, posibles averías o fallos de calidad.

4.Cultura emprendedora y de aprendizaje continuo

Mientras que las acciones de programas de calidad están orientadas a controlar los outputs y los resultados, el TPM está orientado a los inputs y a las causas. Esta visión de los objetivos de un trabajo conduce a que el trabajador pueda probar sus hipótesis, ya que puede actuar y ver más fácilmente sus aportes a la mejora de los procesos.

5. Autorreflexión.

En el idioma japonés existe la palabra Kanri que significa control. Al analizar el ideograma que representa esta palabra, se observa a una persona que se mira en un cántaro con agua como si se tratase de un espejo. La interpretación de Kanri, muy frecuentemente utilizada en los conceptos de management japonés consiste: “yo hago una reflexión de mí mismo”. Yo me auto evaluó, no espero que otra persona exterior al ciclo de control lo haga por mi. El MA posee varios mecanismos de autocontrol, por ejemplo: las auditorias de cada paso, las tarjetas de defectos para el control visual de problemas, sistemas visuales de control de niveles de lubricante, en fin, toda una serie de pequeñas ayudas que faciliten el autocontrol completo de los equipos de una planta.

El MA debe ser visto más allá de un proceso de limpieza e inspección de equipos. Es una estrategia para cambiar la cultura de los sitios de trabajo e interpretación de lo que debe ser el trabajo en una planta. Finalmente considero que esta nueva forma de concebir el trabajo, es el efecto esperado al desarrollar los primeros pasos de MA. Un programa de MA independiente de los demás pilares TPM estará condenado a ser una actividad que no conduzca a resultados efectivos sostenibles y sobre todo, que no se logre una verdadera transformación de la forma de trabajo en la planta o fábrica. El desarrollo armónico de los pilares TPM se constituye en un verdadero proceso de transformación cultural de la compañía, además de los beneficios de mejora tecnológica y de los resultados económicos de la empresa.

Aportado por: Gabril García Díaz. MBA y Ph. D en Maagement

 

Bienvenidos a Diálogos sobre TPM.

Un diálogo implica un intercambio de ideas, opiniones y sentimientos entre dos o más personas y pueden ser de dos tipos: rutinaria y genuina. Una conversación rutinaria es un proceso en el que las declaraciones o ideas de una de las partes sirven principalmente como una ocasión para que se manifiesten las declaraciones conocidas y practicadas de la otra. Una conversación genuina implica tomar perspectiva, compartir y el riesgo de cambios. Una conversación genuina significa estar dispuestos a ver el mundo con los ojos de otro, compartir los puntos de vista de uno, y permitir que las semejanzas, las diferencias y las innovaciones surjan de una manera honesta que pueda alterar los puntos de vista que ambas partes mantenían anteriormente.

El propósito de este sitio es construir conversaciones genuinas de TPM para generar nuevas prácticas útiles para todos los interesados y para la sociedad.