¿Porqué no se sostienen las 5S en una fábrica?

El problema

Esta pregunta se escucha en los foros que se realizan sobre temas de productividad, Lean, industria, TPM y otros. Existe una gran preocupación por los responsables de fábrica, en especial por los directivos de calidad, a quienes se les ha encargado realizar las auditorías de evaluación de las 5S, algunas veces llamadas auditorías SOL (Seguridad, Orden y Limpieza), quienes manifiestan que el desarrollo de las 5S es un trabajo complicado, desmotivante, ya que presenta continuos altibajos. Las 5S no se sostienen en forma regular y existe una despreocupación por las áreas responsables de sostenerlas. Esperan los encargados que se les anuncie la fecha de la auditoría, para proceder a preparar las áreas, ordenarlas, limpiarlas y recuperar las marcaciones realizadas. Cuando los resultados de las auditorías demuestran que las 5S no avanzan o que se encuentran estacadas, los directivos de fábrica buscan justificaciones, acuden a sus costumbres de gestión inspiradas en el “mando y control”, y dan la orden de entrenar nuevamente a los operarios e intensificar las frecuencias de las auditorías, como medios para la recuperación de los niveles de orden requeridos.

Análisis

El Doctor Kaoru Ishikawa, padre del Control Total de Calidad y uno de los pioneros en la creación y promoción de las 5S en Japón, considera que “las 5S es el primer barómetro para medir la calidad del management de una fábrica”. Una fábrica desordenada y con sitios de trabajo sucios, demuestra que está siendo deficientemente gestionada, supervisada o liderada.  Además de ser desmotivante para las personas que trabajan allí, genera defectos y pérdidas de calidad y productividad que afectan los resultados del negocio, siendo esta la primera tarea prioritaria de estos directivos.

Son los líderes de la fábrica los que no son conscientes de la relación existente entre resultados extraordinarios de negocio y la calidad del sitio de trabajo. Son ellos los responsables del mal funcionamiento de las 5S, ya que estas han sido asumidas como un programa limitado de limpieza y orden, creación de tablones con slogans vistosos sobre las 5s y marcación de las áreas con líneas de colores, siendo delegado este programa a un responsable de 5S, que por lo general, no tiene poder dentro de la estructura de la fábrica.

Las 5S se deben considerar como un modelo de dirección y gestión de una industria. Más allá de las técnicas y prácticas operativas implícitas en el trabajo de las 5S, estas fueron credas como un proceso para crear nuevos hábitos de trabajo en las fábricas, desarrollar valores como el de participación responsable, respeto a los estándares, desarrollo de la capacidad de observación, sensibilidad por el buen uso de los recursos y un extraordinario trabajo de cooperación.

Las 5S son necesarias como el primer paso para iniciativas World Class, ya que permiten crear comportamientos y hábitos de trabajo que facilitarán la implantación de otro tipo de iniciativas como las células de trabajo, mantenimiento autónomo, sistemas de autocontro de calidad, etc. El foco poderoso de las 5S debe ser la construcción de nuevos comportamientos en los sitios de trabajo, además, de ordenar y marcar adecuadamente las áreas. Pero esto exige tener claridad que cada una de las 5S permite desarrollar determinadas competencias humanas y hábitos de trabajo.

Otro elemento fundamental para desarrollar efectivamente las 5S y que estas sean sostenibles en el tiempo, es la forma de gestión utilizada para la implantación y sostenimiento de las 5s a través del tiempo (lo mismo que las operaciones). Está demostrado que el sistema de gestión denominado “mando y control” existente en numerosas fábricas, impide el desarrollo pleno de las 5S y estas, no pueden mostrar todo su potencial como estrategias para lograr resultados superiores. Este tipo de sistema de gestión, impiden la implicación efectiva del empleado en el proceso 5S. El fundamento del “mando y control” es el temor, ejercido por mandos y este genera en los operarios comportamientos de resignación y de víctimas. La capacidad emprendedora y la creatividad son castigadas por estos sistemas de gestión ineficiente. No es posible desarrollar las 5S si en forma paralela no se inicia la renovación de los sistemas de liderazgo, dirección y supervisión.

Hoy en día en las industrias consideradas como “Best in Class”, no existen órdenes. El poder del lenguaje se emplea para realizar “pedidos” en lugar de dar órdenes. Este tipo de industrias han creido que las fábricas son redes de conversación, donde la capacidad de escucha y de diálogo, es la fuente de la participación activa y responsable de los empleados. El nuevo liderazgo para empresas del futuro se fundamenta en la capacidad para coordinar acciones, siendo este un trabajo nuevo para los directivos. La delegación o introducción de rutinas 5S en los niveles operativos, no se pueden ejecutar a través de órdenes, muy característico del sistema de gestión de “mando y control”. La preparación de conversaciones para la acción, la capacidad de realizar pedidos con condiciones de satisfacción por parte de los jefes, son nuevas ideas del management participativo empleadas por empresas que han transformado radicalmente las culturas y hábitos de trabajo de sus industrias. Los mandos de fábrica, deben ser entrenados en este tipo de inciativas de liderazgo “generativo”, ya que son ellos los encargados de dinamizar el proceso 5S. En la práctica de numerosas empresas, se informa que es el nivel de la organización que más dificulta o detiene el desarrollo de las 5S. Es necesario fortalecer igualmente sus competencias de gestión, conversación y de coordinación de acciones.

Las 5S para que sean sostenibles por largos años, deben transformarse en hábitos y estos, tienen que ver con el trabajo de entrenamiento continuo, observación por parte del mando, entrega de poder (empowerment) al personal para que tenga autonomía en decisiones sobre el ordenamiento de las áreas de trabajo y finalmente, reconocimiento de los logros alcanzados por el personal. Pero el ingrediente inicial, debe ser el establecimiento correcto del “foco” o lo que “importa” de las 5S. Con este foco el trabajo consiste en alinear e implicar a todos los niveles de la fábrica sobre la necesidad de trabajar en esta dirección.

Humberto Alvarez Laverde

Barcelona, Agosto 2016