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Ingeniero Industrial. MBA por el IESE Business School. Formado en Dirección Industrial en el Instituto Asia Bunka Kaikan de Tokio.

Cómo mejorar la fiabilidad de equipos con métodos TPM

Hace más de una década, impartí por primera vez el seminario “Mejora de la fiabilidad de equipos con métodos TPM”. La experiencia recogida en las diversas versiones de este programa ha sido amplia y diversa. Sin embargo, existen varios puntos comunes que he encontrado sobre la dificultad que tienen las empresas para mejorar la fiabilidad de los equipos industriales, los cuales pretendo analizar en esta publicación. Independiente del tiempo que ha pasado, el tipo de industria, cultura de países y clase de negocio, son evidentes los problemas que se deben enfrentar para desarrollar una estrategia de mejora de equipos, desde el punto de vista de su fiabilidad y rendimiento.

  1. Débil sistema de información sobre averías y anomalías.

El primer paso para desarrollar un programa de mejora de fiabilidad de equipos, es contar con datos e información de gran calidad y fiable. Es frecuente encontrar en los sistemas de gestión de información de mantenimiento (GMAO´s) una mezcla de información de averías, anomalías, soluciones a problemas, causas de pérdidas de velocidad, problemas de proceso, etc., en los campos destinados para registrar información de averías. Este tipo de información imposibilita su tratamiento y exploración, para descubrir las averías y factores causales más frecuentes, que ayuden a diseñar acciones de mejora.

Las averías no se clasifican, o los criterios de clasificación no son los adecuados para tratar los datos, crear filtros y otras ayudas que faciliten la priorización de los problemas. Un error común en los registros de averías, consiste en escribir el plan de trabajo que se le debe realizar a un equipo, en lugar de describir correctamente la avería que presenta el componente. Por ejemplo, se pueden encontrar notas como “se debe cambiar la cadena del impulsor”, en lugar de indicar que la cadena del impulsor se ha roto, en el momento posterior del lavado del equipo y no se observa una tendencia.

Contar con un conjunto de categorías para clasificar averías y sus factores causales, facilitará la recogida y tratamiento estadístico de los datos, arrojando buenas luces sobre las causas más significativas y frecuentes. Categorías como: tiempo que dura la avería, sistema técnico que ha fallado, tipo de mantenimiento que detectó la avería, efecto en las medidas de calidad, seguridad, productividad, coste, criticidad de la avería, etc., son clases muy útiles para preparar estas bases de datos necesarias para iniciar estudios de eliminación de averías.

  1. Metodología en niveles para realizar los estudios de eliminación de problemas de equipo

En la práctica en las empresas no han considerado la existencia de diversos niveles de complejidad en los métodos utilizados para el estudio y eliminación de averías y problemas de equipos. Las empresas no han establecido métodos estandarizados para el estudio, análisis y eliminación de anomalías, averías, pérdidas de velocidad, pequeñas paradas o problemas de proceso.

Los problemas más básicos que afectan la fiabilidad del equipo son las anomalías, o defectos que tiene el equipo, no detienen su funcionamiento, pero puede causar un deterioro de las condiciones si no se corrigen estos problemas. Este es un trabajo que se debe realizar en forma diaria con la participación activa del operario. Esta es una actividad clave del pilar TPM Mantenimiento Autónomo. La eliminación de tarjetas de MA, elaboración de lecciones de un punto o estandarizar las actividades operativas, ayudarán a conservar las condiciones básicas de la maquinaria.

Problemas simples pueden ser tratados por los operarios, realizando estudios Kaizen y propuestas de mejora de los métodos de trabajo. Los profesionales de mantenimiento deben desarrollar estudios de eliminación de averías siguiendo la ruta CAPDo o ciclo de mejora de TPM. El cuarto nivel de complejidad hace referencia a estudios con métodos poderosos como el PM y el porqué porqué, siguiendo la ruta CAPDO u otro tipo de metodología de análisis de causa raíz.

  1. No se eliminan las causas raíces

Es frecuente observar que el trabajo de eliminación de averías no se concreta o finaliza, ya que habitualmente se recuperan las condiciones del equipo averiado, se pone en funcionamiento y se considera en este punto el trabajo ha terminado. Existe poca cultura de continuar trabajando la avería atendida, ya que es necesario investigar profundamente las causas y diseñar planes de eliminación radical de estas causas en el momento en que se disponga del equipo, de lo contrario, no se puede asegurar que la avería se elimina completamente. La cultura de apagar el fuego prevalece ante la cultura de eliminación total de las causas y prevención de su deterioro.

  1. La falta de competencias técnicas de los operarios y profesionales de mantenimiento

La falta de atender correctamente el deterioro acumulado del equipo es causal de pérdida de fiabilidad de los equipos. Es igualmente frecuente, encontrar en las plantas industriales sistemas de trabajo de reparación, intervención y ajuste de equipo sin el empleo de estándares de trabajo. La falta de estándares de trabajo en mantenimiento, impide homologar las intervenciones, pero en especial, entrenar al personal técnico y operativo, en las tareas de mantenimiento preventivo y correctivo.

  1. Falta de medidas de gestión

No es habitual encontrar en los departamentos de mantenimiento medidas de gestión o KPI relacionados con la eliminación y documentación de los análisis y mejoras realizadas a los equipos. La medida más frecuente es “eliminación de averías”, sin embargo, esta medida no refleja la repetición de la misma avería y el trabajo de reparación adicional que se debe realizar. Una medida relacionada con la documentación de los estudios de mejora, facilitará el seguimiento de la contribución de la mejora de la fiabilidad.

Apreciado lector, la materia prima para eliminar las averías es contar con una excelente base de datos de averías y factores causales. Evite incluir las anomalías y fallos de proceso (error muy habitual en la industria). Con esta base de datos, podrás estratificar los problemas más habituales y organizar una estrategia de eliminación, asignando tareas individuales y desarrollando proyectos en pequeños equipos de trabajo. Más del 60 % de las averías se pueden eliminar con poco nivel de análisis; simplemente, observando cuidadosamente el equipo y consultando al operario que está cada día frente al equipo. Para problemas complejos no olvide utilizar la metodología CAPDo para el desarrollo de pequeños o grandes proyectos de mejora.

 

Humberto Alvarez Laverde

Gavá, Barcelona – España

Abril de 2017

Cómo implicar al personal operativo en los procesos de mejora continua

 

Por: Humberto Álvarez Laverde – Director del portal www.ceroaverias.com

Presentación

Son diversas las preguntas que se hacen los directivos responsables de plantas industriales y fábricas, sobre cómo sortear la dificultad de la falta de involucramiento del personal operativo en el desarrollo de procesos 5S, Lean y TPM. Estos directivos manifiestan que han impartido cursos de formación sobre las metodologías, han realizado campañas motivacionales, cuentan con programas de reconocimiento y sin embargo, los resultados no son suficientes, tardan en llegar y los esfuerzos son altos en comparación con los avances alcanzados. En este artículo se presenta una propuesta probada en diversas organizaciones, sobre  la forma de desarrollar un sistema de gestión, que permite comprometer en forma efectiva a las personas, en cualquier iniciativa de transformación o proyecto en una organización.

Antecedentes

En los años ochenta se impuso en el mundo industrial, el desarrollo de prácticas de mejora de la competitividad a través de métodos japoneses de gestión industrial.  Se introdujeron los Círculos de Calidad, sistemas de producción “Just in Time” y otras iniciativas de mejora, fundamentadas en sistemas participativos de management. Desde los años sesenta, se están explorando soluciones para lograr la participación responsable de los niveles operativos, ya que como lo demostraron los estudios de expertos en gestión participativa como el Douglas MacGregor, David Maclelland, Rensis Likert y otros, los sistemas propuestos por Frederick Taylor de mando y control se agotaron y los sistemas de gestión participativa, surgieron como soluciones para gestionar en forma diferente y efectiva el reto de la productividad en las empresas.

La incursión de iniciativas corporativas en los años noventa como: Total Qualiy Management, Six Sigma, TOC, Lean Management, TPM y posteriormente, los programas de Excelencia Operacional y desarrollo de sistemas de Excelencia Industrial, aportaron soluciones técnicas y organizacionales para mejorar la capacidad competitiva de las operaciones y de la empresa. Estas iniciativas centraron su atención, especialmente, en la utilización de instrumentos técnicos para simplificar el trabajo como: Value Stream Mapping (VSM), herramientas selectas de los sistemas “Just in Time” de Toyota (JIT), métodos estadísticos para la calidad, sistemas Kanban para reducir stocks, técnicas de Ingeniería del Valor (VE) para reducir costes de producción y otros métodos de ingeniería industrial.  Los resultados obtenidos por las empresas a través de la práctica de estas iniciativas han sido diversos, sin embargo, desde hace varias décadas, la pregunta que se hacen los directivos industriales es la misma, todos estos sistemas son buenos, pero ¿por qué tardan tanto en llegar los resultados? y ¿por qué no se sostienen en el tiempo los logros alcanzados?

Análisis

He tenido oportunidad de conocer de primera mano durante más de tres décadas, una variedad importante de programas e iniciativas de mejora continua de todo tipo, como también por mi trabajo, haber revisado numerosas ofertas de estrategias comerciales ofrecidas en sitios de internet, por firmas de asesoría que desarrollan esta clase de procesos de mejora continua, y encuentro que existe un enfoque muy generalizado de utilizar modelos de mejora, fundamentados en la aplicación de instrumentos de ingeniería de producción, mejora de flujo de procesos, implantación de soluciones para agilidad a través de SMED, diseño de células Lean o JIT y otra variedad de técnicas, dejando en un segundo plano, soluciones humanas que deben acompañar los procesos técnicos y que permiten desarrollar la base cultural que haga viable el proceso de mejora por largos años.

Es de todos reconocido el efecto positivo de las técnicas de mejora continua en la mejora de los resultados de una industria. Pero se desconoce la forma de sortear las barreras que impiden que estas técnicas realmente se consoliden, produzcan resultados extraordinarios y se mantengan por largo tiempo.

Existen dos alternativas viables para poder identificar algunos factores clave que inciden en el desarrollo efectivo de las iniciativas de mejora continua y su sostenimiento en el tiempo:

  • Identificar y reconocer en empresas con dilatada experiencia en la implantación de las iniciativas de mejora continua, los elementos característicos que utilizan para la promoción de estas iniciativas. Que mejor realizar una observación a las fábricas japonesas que cuentan con décadas de experiencia en estos temas. Guardando las diferencias sociales y culturales, se pueden identificar rutinas y formas de trabajo, de las cuales podemos extraer valiosas enseñanzas y con las correspondientes adaptaciones culturales, se podrán implantar en nuestras industrias para mejorar los resultados de empresa.
  • Revisar los desarrollos científicos de expertos académicos que investigan diferentes corrientes de desarrollo de organizaciones, construcción de organizaciones altamente implicadas y gestión del cambio, para destilar de sus conclusiones conceptuales, propuestas prácticas para mejorar la forma de gestionar y liderar el cambio y transformación de las empresas.

Buena parte de este trabajo en Apsoluti lo hemos realizado en los últimos años. Veamos una síntesis de nuestras conclusiones, para responder a la pregunta: ¿Cómo podemos involucrar a las personas en los procesos de transformación para la mejora continua?

Prácticas en industrias japonesas

Por asuntos profesionales, hemos tenido la oportunidad de conocer y trabajar en varias fábricas de primer nivel en Japón. Independiente de la práctica de las técnicas de ingeniería de mejora continua utilizadas, hemos analizando con otros ángulos, la forma de trabajo en estas industrias, identificando como potencialmente efectivas las siguientes prácticas:

  • La práctica de conversaciones en pequeños grupos, ya sea frente a los tablones de gestión visual, pequeñas aulas de trabajo o en las reuniones sociales. Poco se ha escrito, mencionado y estudiado este tema por reconocidos autores e investigadores de métodos japoneses como Jeffrey Liker, autor de varios textos de Toyota Way. Sin embargo, estos temas considero son esenciales para lograr el compromiso de las personas. Numerosas empresas occidentales cuentan con tablones de gestión visual, pero sobre estos no se practican conversaciones y son utilizados como simple carteleras donde se presenta información impresa.
  • “Hourensou” es una palabra japonesa que significa espinaca, y está compuesta por tres silabarios Hou – ren – sou que resume la forma como las personas se comunican, coordinan las acciones de trabajo y se comprometen para lograr un resultado. La práctica de “Hourensou” se hace a través de hábitos para coordinar acciones de trabajo, desde elaborar una solicitud a un empleado para que realice una tarea, información continua sobre el avance de esta, seguimiento para cumplir el compromiso, consultar la toma de decisiones y cerrar el compromiso con medidas de satisfacción.

 

  • La estandarización permite desarrollar nuevos hábitos, haciendo que las personas repitan en forma sistemática el proceso de trabajo. No se trata de desarrollar personas automatizadas que no piensan y simplemente se encargan de repetir sin cuestionar los procedimientos establecidos. Este no es el propósito del trabajo estandarizado. El objetivo consiste en aplicar los principios de estandarización moderna a las actividades de trabajo, más allá de las rutinas operativas de producción. Los estándares se aplican para el trabajo de supervisión, sobre cómo realizar las reuniones de pequeños equipos, presentaciones de los operarios a los directivos, reuniones cortas frente a los tablones de gestión visual y numerosas rutinas de trabajo diario, que facilitan y ayudan a que el trabajo fluya sin contratiempos, animando a las personas a hacerlo, pues cuentan con guías para la ejecución claras para hacer estas rutinas.
  • La práctica sistemática del sistema Hoshin Kanri o Dirección por Políticas, sistema de gestión potente que permite desplegar las metas o el foco de la empresa hasta los niveles operativos. Existe una gran diferencia entre este sistema de dirección y la dirección por objetivos, ampliamente difundida en nuestras industrias en la actualidad. El sistema Hoshin Kanri, como comenta el profesor Noriaki kano de la Universidad de Tokio, combina los mejor del management occidental, con el rigor del management japonés. Para poner en la práctica el sistema Hoshin Kanri, se emplean métodos sencillos conocidos con el nombre de “nuevas siete herramientas de management” como los Diagramas de Afinidad, Relaciones, Diagramas Matriciales y otras, que requieren sesiones de conversación para su elaboración y el empleo de tarjetas de cartón (hoy en día se emplean post it´s) para manejar la información en estas reuniones. Una de las características del sistema Hoshin Kanri es la participación de los equipos que van a ejecutar las actividades, en el proceso de formulación de las propias metas; siendo este un gran paso para lograr el compromiso de las personas para alcanzar los objetivos formulados por el propio trabajador.
  • El entrenamiento de los operarios y mandos es muy intenso, se destina tiempo y se reconoce el valor de esta formación como clave para lograr mejores resultados. Estamos seguros que los métodos para la mejora de la productividad empleados en Japón, son creados y enseñados dentro de la empresa con un nivel de maestría muy elevado por parte de la cadena de mandos. En Japón las mejores universidades no llegan a ofrecer esta clase de programas con los niveles de calidad y competencia técnica, como los realizados en el interior de las compañías.

Aportes de investigadores

Son diversas las líneas de investigación en las Business Schools sobre el tema de “Cómo crear organizaciones altamente implicadas”, sin embargo, hemos identificado dos en especial, que nos han aportado a nuestro trabajo de aclarar la forma como en una organización puede aumentar la capacidad de compromiso de sus colaboradores.

  • Edward E. Lawler es un reconocido profesor de la Universidad de California y es después de Peter Drucker, posiblemente el pensador más influyente en management, especialmente en los Estados Unidos. Lawler ha realizado investigaciones sobre gestión de personas, en lo referente al funcionamiento efectivo de las organizaciones. Ha escrito 45 libros, destacando los títulos “The ultime adventage: creating high – Involvement Organizations” y “Built to Change: How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness” relacionados con el tema que nos interesa.

El profesor Lawler propone en diversas publicaciones, que el management debe ser asumido como una alternativa donde se pueden identificar ventajas competitivas para las empresas que practican enfoques eficaces de dirección. Organizaciones similares, con recursos y alcances similares, una de ellas puede llegar a ser más competitiva, desarrollando sistemas de gestión superiores en cuanto a efectividad. El profesor Lawler identifica a través de sus estudios, cuatro factores definitivos para construir una organización donde las personas se involucran plenamente, para trabajar en la búsqueda de los mejores resultados. Con estos factores he construido lo que he llamado como la “fórmula de la implicación” siguiente:

Nota: este artículo está disponible en formato pdf en www.ceroaverias.com/articulos/do/implicacion.pdf

Para construir una organización donde las personas se interesan por lograr los resultados y actúan con capacidad emprendedora y responsable, según el profesor Lawler, se debe en primer lugar brindar la información sobre el foco donde centrar los esfuerzos, las medidas clave y los resultados esperados. En definitiva, este es un proceso de comunicación personal, identificado también en las prácticas del sistema Hoshin Kanri utilizado en la industria japonesa.

En segundo lugar es necesario que las personas para poderse implicar, requieren un conocimiento y entrenamiento necesario sobre los sistemas para hacer el trabajo. Delegar el poder significa que las personas deben tener la decisión de actuar con una capacidad emprendedora en todos los aspectos de su trabajo. Este es quizá el elemento más complejo y que genera interrogantes sobre cómo llevarlo a la práctica. Finalmente, el reconocimiento cierra el círculo de la implicación, reconociendo el crecimiento, capacidad y contribución del empleado en el logro de los objetivos establecidos. En Apsoluti hemos explorado posibilidades para comprender mejor y poder actuar sobre el tercer factor de la fórmula o delegación del poder, que finalmente es el tema central que nos preocupa y que requerimos para la traducción en acción estos planteamientos conceptuales.

  • Posiblemente una de las propuestas más innovadoras en los últimos años sobre la forma de organizar y dirigir empresas para el futuro, procede del investigador y hombre de negocios Fernando Flores, quien desarrolló un gran proyecto de aplicación de la filosofía del lenguaje a los problemas de la organización. Este trabajo pionero desarrollado en la Universidad de Stanford como tesis doctoral, ofrece un soporte fundamental para entender el valor del diálogo y conversaciones como instrumentos esenciales para coordinar acciones y lograr el pleno compromiso de las personas que trabajan en una organización. Flores tomó como punto de partida el trabajo de John Austin, profesor de filosofía del lenguaje en Oxford, quien inició el camino al explorar el concepto: “cómo hacer cosas a través de las palabras”. Nutriéndose conceptualmente de filósofos y pensadores como Heidegger, Gadamer y Searle, Flores realizó un trabajo minucioso para entender con detalle, el efecto de las conversaciones, las emociones y los juicios en el trabajo de las empresas.

La síntesis práctica del trabajo de Flores ha quedado consignada en su libro “Creando organizaciones para el futuro”. En esta publicación se recogen las siguientes propuestas valiosas para nuestro trabajo que de interés: la implicación.

  • Las empresas deben ser vistas como redes de conversación. Este es un punto común con las prácticas habituales que se observan en las fábricas japonesas. En ellas existen diversas rutinas, especialmente durante el trabajo en pequeños equipos, reuniones frente a los tablones de gestión visual, reuniones de cinco minutos antes de iniciar el turno de trabajo, etc.
  • Su propuesta de conversaciones para la acción, permite identificar que el lenguaje posee verbos y estructuras que invitan a actuar a las personas con las que se dialoga. No se trata de dar órdenes como en los viejos esquemas de mando y control. Se trata de diseñar conversaciones sobre pedidos y posibilidades, con condiciones de satisfacción y tiempos de entrega. Es aquí donde Flores realizó una gran contribución al management moderno, ya que nos aportó la forma de utilizar los procesos de conversación para hacer pedidos y comprometer a las personas. Nos ayudó a entender el poder de la escucha activa y entender las emociones que pueden ayudar o entorpecer, el proceso de transferir el poder a las personas.
  • Hoy en día, investigadores que trabajaron inicialmente con Flores como Rafael Echeverria, Bob Dunham y otros, han continuado el desarrollo de las ideas seminales de Flores y nos aportan acciones prácticas para desarrollar las denominadas “competencias conversacionales” para mejorar la efectividad de la organización y hacer que las personas se involucren plenamente en el logro de las metas. Estas competencias conversacionales hacen parte de los enfoques de liderazgo necesarios, especialmente en la Era de la Digitalización.

Síntesis

He realizado una presentación de conceptos con un pequeño contenido teórico, pero necesario para explorar las posibilidades que tenemos para responder a la pregunta: “cómo implicar a las personas en los procesos de mejora continua”.

Como conclusión inicial es claro que para involucrar a las personas debemos contar con los objetivos a alcanzar formulados con su participación. Los individuos deben disponer del entrenamiento y conocimiento necesarios para poder actuar, de lo contrario se frustran o pierden interés, ya que no tienen elementos para actuar. Es en este punto donde se recoge el aporte de la industria japonesa. Los estándares establecidos para un determinado trabajo, facilitan el entrenamiento y ayudan a que la labor a realizar sea sencilla y efectiva. No es posible entrenar a un empleado si no se disponen de estándares que guíen su actuación.

Seguramente en Japón desconocen los estudios y justificaciones de Flores; pero la práctica de Hourensou, es una fiel visión práctica de lo que propone Flores. Al observar las reuniones en fábricas en occidente, es común encontrar que se trata de monólogos del supervisor o jefe con sus colaboradores. En estas empresas se siguen dando órdenes y se practican poco los pedidos y conversaciones para las posibilidades (orientadas a la innovación). En las industrias de nueva era, han entendido que en lugar de dar órdenes se realizan pedidos y mecanismos de realimentación cuando no se pueden cumplir o se presentan “quiebres”. Estas son competencias conversacionales nuevas que se deben desarrollar en las industrias especialmente para jefes y supervisores.  En la industria japonesa, el proceso de conversación es rico, fluye en todas las direcciones y es una fuente de innovación permanente en los puestos de trabajo. El experto japonés Ikujiro Nonaka, ha estudiado y publicado extensamente este tema, sobre cómo se crea conocimiento en los lugares de trabajo de las fábricas, especialmente utilizando rutinas de diálogo. Nonaka comenta que numerosas ideas innovadoras de los productos de la empresa Canon, proceden de las conversaciones a nivel operativo y no de estudios de marketing. Finalmente, el reconocimiento es fundamental para reforzar los comportamientos participativos y responsables de los empleados.

Propuestas para la acción inmediata

Desde el punto de vista práctico, hemos desarrollado el siguiente modelo de actuación para una organización que pretende sortear las dificultades de la falta de participación de los empleados en las iniciativas de mejora continua, cualquiera que sea su forma, ya sea 5S, TPM, Lean mangement, Total Quality Control, Excelencia Operacional, etc.

Actividad 1. Desplegar objetivos de mejora al equipo del área que se pretende intervenir. Es necesario seleccionar un equipo de personas, que puede ser de la misma área piloto utilizada para ejecutar el proyecto técnico, empleado para el desarrollo de iniciativas piloto Lean, TPM o 5S. El proceso de despliegue de objetivos puede ser participativo y como instrumento de trabajo y conversación, se pueden utilizar las técnicas Diagramas de Afinidad, Relaciones, Árbol y matrices de priorización. En esta actividad se pueden diseñar conversaciones de posibilidades. Como resultado de esta actividad, los participantes van a tener claro los objetivos y métricas de gestión que se utilizarán para valorar progresivamente y en la que cada integrante del equipo impacta.

Actividad 2. Realizar el entrenamiento sobre los aspectos técnicos requeridos para alcanzar las metas formuladas, para esto, se debe disponer de los estándares o lecciones de un punto necesarias para servir de apoyo en el proceso de entrenamiento. Para los aspectos de gestión de la mejora se deben elaborar estándares y diagramas de flujo sobre el funcionamiento del proceso. Estos estándares deben ser realizados por el personal operativo con la ayuda de los supervisores y otros departamentos de soporte. Se debe evitar la práctica de entregar el estándar elaborado para su ejecución, ya que este sistema de trabajo no facilita la implicación y se retrocede a las viejas prácticas de “mando y control”.

Actividad 3. El proceso de delegación de las tareas que deben ser realizadas y gestionadas en forma autónoma por el personal operativo, se inicia con el diseño de conversaciones de pedidos, con condiciones de satisfacción y plazos de entrega. El encargado, jefe o supervisor debe tener la capacidad de saber qué tareas pueden ser delegadas y a quién, para facilitar la ejecución sin dificultad. La persona que delega debe desarrollar la competencia para observar a través de la sesión de conversación, si la persona realmente se compromete o es una promesa ficticia la que se recibe. Son variadas las señales que el cuerpo, las expresiones de la persona, la voz y las palabras que se escucha, se envían al interlocutor y este debe estar en capacidad de cerrar adecuadamente el compromiso o recibir un “no lo haré”, que igualmente puede existir como una posibilidad en la conversación. En estos casos, un buen diálogo puede llevar a encontrar una contra oferta y explorar nuevas posibilidades ya sea con la misma tarea o con otra. Es para esta actividad, donde realmente las personas deben recibir un entrenamiento intenso en competencias conversacionales.

Actividad 4. La realimentación positiva es un instrumento de conversación igualmente valioso como los pedidos. Para realizar el seguimiento, es necesario establecer nuevamente diálogos que informen el grado de avance en la tarea delegada. El personal operativo seguramente fue entrenado en cómo realizar las acciones de auto control del trabajo (cómo realizar el trabajo autónomo responsable), pero las conversaciones de posibilidades pueden ayudar a encontrar soluciones a brechas o barreras que existen para la ejecución del trabajo en forma responsable.

Actividad 5. Las caminatas en el Gemba muy conocidas en la metodología Lean, 5S y TPM son eventos importantes que se pueden utilizar para realizar el reconocimiento de la contribución de los empleados. Estas caminatas diseñadas con metodología para ser ejecutadas por los directivos de primer nivel, tienen el propósito de motivar a las personas cuando los gerentes toman un contacto personal con los operarios. Cada compañía cuenta con diversos programas de reconocimiento, de acuerdo a las políticas de gestión humana establecidas en el interior de la empresa.

Conclusiones

El desarrollo de una organización altamente implicada no es un diseño complejo de tareas que deben ser realizadas por especialistas o expertos externos del área y de la empresa. Este es un trabajo que debe ser asumido por cada uno de los líderes de las áreas de la empresa. Pero estos líderes deben contar con la experiencia práctica para el empleo de los diversos métodos y estrategias. Generalmente estas competencias no se desarrollan en seminarios. Es un trabajo práctico guiado por tutores y coaches, quienes ayudan a probar alternativas de conversaciones diseñadas, las cuales son aplicadas en los grupo objetivo, y posteriormente son evaluadas para reconocer su efectividad. Bob Dunham, CEO del Instituto de Liderazgo Generativo, es uno de los pioneros en el diseño de esta clase de prácticas. Dunham recomienda que un directivo, jefe o supervisor debe practicar cada día una variante de las conversaciones y la maestría se logra con estas experiencias en un plazo superior a ocho meses.

Como conclusión final puedo decir que para que una organización logre que las personas contribuyan en forma entusiasta, continua y disciplinada se requiere la práctica de un conjunto de competencias conversacionales. Estas competencias son tan antiguas como el hombre, sin embargo, en los tiempos modernos se están perdiendo debido a nuevas formas de comunicación digital, el poco tiempo que se dedica al trabajo cara a cara, hábitos deficientes de aprovechamiento de las reuniones y la pérdida de confianza de los colaboradores, debido a la influencia elevada de los sistemas obsoletos de management como el de mando y control.

Nota: este artículo está disponible en formato pdf en www.ceroaverias.com/articulos/do/implicacion.pdf

Humberto Álvarez Laverde – info@apsoluti.com

Barcelona, Enero – 2017

 

 

 

 

 

 

 

Confianza: un factor para que el TPM sea perdurable y efectivo

El management de TPM y de una fábrica, es un factor determinante para lograr resultados superiores y que estos se mantengan a través del tiempo. Los conceptos de dirección (management) tradicionales desarrollados bajo la propuesta de administración científica por Frederick W. Taylor para resolver los problemas de productividad, han quedado obsoletos. Sin embargo, la gran mayoría de industrias siguen empleando diferentes versiones de la propuesta de Taylor. ¿Qué hizo Taylor? Su contribución se puede resumir en dos puntos: a) Examinar el trabajo manual y b) Desagregar la destreza física en tiempos y movimientos.

Para asegurar que la productividad del trabajo se alcance, Taylor propone, establecer una separación radical entre actividad de ejecución del trabajo, realizada por el obrero, y la actividad de diseño, realizada por el ingeniero.

La solución propuesta por Taylor para incrementar la productividad, condujo a la creación de la fingura de autoridad del “capataz” y esto conllevó al desarrollo del sistema de dirección conocido como “mando y control”, como mecanismo de regulación del trabajo. Ello implica impartir las órdenes e instrucciones, supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento.

En términos generales, la estructura de la empresa tradicional que en sus inicios se levantó para garantizar los rendimientos de maximo trabajo, actualmente se ha convertido en el principal obstáculo para el logro de tales rendimientos, para el desarrollo de iniciativas nuevas como 5S, TPM, Lean y sistemas de Excelencia Operacional.

El sistema de mando y control, tiene problemas muy serios. Por un lado, no logra obtener del trabajador su pleno potencial, especialmente, en aquellos empleados que poseen conocimientos superiores, tanto por sus estudios básicos, como por la necesidad de contar con estos para realizar operaciones con equipos tecnológicos, que en el pasado no existían. Mando y control no impulsa al trabajador a aprender y a innovar, sino que subutiliza lo que este ya sabe, desaprovechando sus competencias presentes. Quienes dan instrucciones saben menos que quienes las reciben y desconocen lo que estos podrían hacer.

Hacia una nueva forma de dirección

La empresa, no puede dejar de realizar algún tipo de supervisión sobre el conjunto de tareas individuales, para asegurar que ellas sirvan a los objetivos empresariales. El TPM permite crear espacios significativos de autonomía responsable a los empleados, permitiéndoles explorar y experimentar soluciones a los problemas que oportunamente detectan. Su énfasis deberá desplazarse de un control de acciones, a una gestión de resultados. Pero no se trata de limitarse a esperar que esos resultados se produzcan para entonces evaluarlos.

En lugar del mando y control, la confianza será el eje central del nuevo management en empresas para nueva era. El obsoleto sistema de mando y control funciona pues se apoya en la fuerza del miedo. En nuestra práctica de consultoría, tenemos la oportunidad cada día de observar y percibir la emoción del temor y del miedo en los mandos, jefes y operarios. Esta es una barrera importante para hacer que los procesos participativos funcionen y ofrezcan resultados. El funcionamiento correcto del TPM invita a las empresas eviten el paradigma de la empresa tradicional. El síntoma principal de la crisis del mando y control ha sido la pérdida de su efectividad, que con TPM, Lean y otra estrategia, difícilmente se podrá superar, ya que estos procesos contribuyen a resolver asuntos técnicos. El verdadero cambio que se requiere está en la evolución del management de la industria.

La confianza es el fundamento de toda relación social que no esté sustentada en la fuerza. Una relación sustentada en la confianza no es necesariamente una relación entre iguales. En las relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no recurriendo a la fuerza. Si la confianza tiene el efecto de disolver el miedo, de permitirnos mirar hacia el futuro con una dosis mayor de optimismo, de reducir la incertidumbre y disminuir la complejidad, podemos reconocer que la confianza se trasforma en un requisito fundamental para actuar. El miedo y desconfianza muchas veces inhiben, congelan, paralizan, inmovilizan. La confianza nos lanza hacia adelante, nos pone en movimiento.

No es posible desarrollar un proceso TPM en un ambiente de mando y control. Debe existir un primer paso de aceptar la necesidad de cambio y renovación de la cultura existente y es una tarea que no es sencilla y requiere de ayuda experta y especializada. Sin embargo, no es necesario esperar haber evolucionado el managemet para implantar TPM. Este tiene el poder de cambio en sus prácticas, que ayudan significativamente a la construcción de los espacios de confianza, como sucede por ejemplo, con la organización de Pequeños equipos de Trabajo (PET´s), reuniones diarias de gestión operacional, caminatas en el Gemba, pero en especial, a través de la múltiples rutinas de diálogo y conversación que propicia el trabajo con la metodología TPM.

Para concluir, considero que la herramienta más potente que tiene TPM es el empleo generativo de las conversaciones y diálogo en los lugares de trabajo, frente a las ayudas como los tablones de gestión visual.

Humberto Alvarez Laverde

Barcelona, Septiembre – 2016

 

¿Porqué no se sostienen las 5S en una fábrica?

El problema

Esta pregunta se escucha en los foros que se realizan sobre temas de productividad, Lean, industria, TPM y otros. Existe una gran preocupación por los responsables de fábrica, en especial por los directivos de calidad, a quienes se les ha encargado realizar las auditorías de evaluación de las 5S, algunas veces llamadas auditorías SOL (Seguridad, Orden y Limpieza), quienes manifiestan que el desarrollo de las 5S es un trabajo complicado, desmotivante, ya que presenta continuos altibajos. Las 5S no se sostienen en forma regular y existe una despreocupación por las áreas responsables de sostenerlas. Esperan los encargados que se les anuncie la fecha de la auditoría, para proceder a preparar las áreas, ordenarlas, limpiarlas y recuperar las marcaciones realizadas. Cuando los resultados de las auditorías demuestran que las 5S no avanzan o que se encuentran estacadas, los directivos de fábrica buscan justificaciones, acuden a sus costumbres de gestión inspiradas en el “mando y control”, y dan la orden de entrenar nuevamente a los operarios e intensificar las frecuencias de las auditorías, como medios para la recuperación de los niveles de orden requeridos.

Análisis

El Doctor Kaoru Ishikawa, padre del Control Total de Calidad y uno de los pioneros en la creación y promoción de las 5S en Japón, considera que “las 5S es el primer barómetro para medir la calidad del management de una fábrica”. Una fábrica desordenada y con sitios de trabajo sucios, demuestra que está siendo deficientemente gestionada, supervisada o liderada.  Además de ser desmotivante para las personas que trabajan allí, genera defectos y pérdidas de calidad y productividad que afectan los resultados del negocio, siendo esta la primera tarea prioritaria de estos directivos.

Son los líderes de la fábrica los que no son conscientes de la relación existente entre resultados extraordinarios de negocio y la calidad del sitio de trabajo. Son ellos los responsables del mal funcionamiento de las 5S, ya que estas han sido asumidas como un programa limitado de limpieza y orden, creación de tablones con slogans vistosos sobre las 5s y marcación de las áreas con líneas de colores, siendo delegado este programa a un responsable de 5S, que por lo general, no tiene poder dentro de la estructura de la fábrica.

Las 5S se deben considerar como un modelo de dirección y gestión de una industria. Más allá de las técnicas y prácticas operativas implícitas en el trabajo de las 5S, estas fueron credas como un proceso para crear nuevos hábitos de trabajo en las fábricas, desarrollar valores como el de participación responsable, respeto a los estándares, desarrollo de la capacidad de observación, sensibilidad por el buen uso de los recursos y un extraordinario trabajo de cooperación.

Las 5S son necesarias como el primer paso para iniciativas World Class, ya que permiten crear comportamientos y hábitos de trabajo que facilitarán la implantación de otro tipo de iniciativas como las células de trabajo, mantenimiento autónomo, sistemas de autocontro de calidad, etc. El foco poderoso de las 5S debe ser la construcción de nuevos comportamientos en los sitios de trabajo, además, de ordenar y marcar adecuadamente las áreas. Pero esto exige tener claridad que cada una de las 5S permite desarrollar determinadas competencias humanas y hábitos de trabajo.

Otro elemento fundamental para desarrollar efectivamente las 5S y que estas sean sostenibles en el tiempo, es la forma de gestión utilizada para la implantación y sostenimiento de las 5s a través del tiempo (lo mismo que las operaciones). Está demostrado que el sistema de gestión denominado “mando y control” existente en numerosas fábricas, impide el desarrollo pleno de las 5S y estas, no pueden mostrar todo su potencial como estrategias para lograr resultados superiores. Este tipo de sistema de gestión, impiden la implicación efectiva del empleado en el proceso 5S. El fundamento del “mando y control” es el temor, ejercido por mandos y este genera en los operarios comportamientos de resignación y de víctimas. La capacidad emprendedora y la creatividad son castigadas por estos sistemas de gestión ineficiente. No es posible desarrollar las 5S si en forma paralela no se inicia la renovación de los sistemas de liderazgo, dirección y supervisión.

Hoy en día en las industrias consideradas como “Best in Class”, no existen órdenes. El poder del lenguaje se emplea para realizar “pedidos” en lugar de dar órdenes. Este tipo de industrias han creido que las fábricas son redes de conversación, donde la capacidad de escucha y de diálogo, es la fuente de la participación activa y responsable de los empleados. El nuevo liderazgo para empresas del futuro se fundamenta en la capacidad para coordinar acciones, siendo este un trabajo nuevo para los directivos. La delegación o introducción de rutinas 5S en los niveles operativos, no se pueden ejecutar a través de órdenes, muy característico del sistema de gestión de “mando y control”. La preparación de conversaciones para la acción, la capacidad de realizar pedidos con condiciones de satisfacción por parte de los jefes, son nuevas ideas del management participativo empleadas por empresas que han transformado radicalmente las culturas y hábitos de trabajo de sus industrias. Los mandos de fábrica, deben ser entrenados en este tipo de inciativas de liderazgo “generativo”, ya que son ellos los encargados de dinamizar el proceso 5S. En la práctica de numerosas empresas, se informa que es el nivel de la organización que más dificulta o detiene el desarrollo de las 5S. Es necesario fortalecer igualmente sus competencias de gestión, conversación y de coordinación de acciones.

Las 5S para que sean sostenibles por largos años, deben transformarse en hábitos y estos, tienen que ver con el trabajo de entrenamiento continuo, observación por parte del mando, entrega de poder (empowerment) al personal para que tenga autonomía en decisiones sobre el ordenamiento de las áreas de trabajo y finalmente, reconocimiento de los logros alcanzados por el personal. Pero el ingrediente inicial, debe ser el establecimiento correcto del “foco” o lo que “importa” de las 5S. Con este foco el trabajo consiste en alinear e implicar a todos los niveles de la fábrica sobre la necesidad de trabajar en esta dirección.

Humberto Alvarez Laverde

Barcelona, Agosto 2016

 

 

 

Diseño de la estructura organizacional para TPM – Un análisis crítico

El TPM como cualquier estrategia de empresa, requiere de una estructura organizativa para su puesta en marcha. Son numerosos los diseños de organización que hemos visto utilizar para implantar TPM en las empresas. Algunos más eficaces que otros desarrollados con estudios previos rigurosos y otros como resultado del “impulso” de los directivos superiores que asignan el proyecto a un “responsable TPM”.

Desde el punto de vista teórico, diseñar una organización significa preparar la forma como los integrantes de una empresa van a interactuar para ejecutar las acciones previstas, su grado de poder, relaciones de comunicación, delegación y redes de control de las acciones. Las organizaciones pueden ser formales, informales y una nueva figura de ver las organizaciones como redes de colaboración creativa.

Las organizaciones formales muestran claramente los niveles jerárquicos y dependencia de asignación y control de actividades. Estas son fácilmente apreciables en un organigrama. Las informales, no se pueden apreciar en un organigrama ya que se trata de las relaciones de amistad, trabajo en equipo, cercanía física de los sitios de trabajo y redes de relaciones personales que se crean por el contacto diario.

Crear una organización para TPM es un trabajo delicado y de él depende el éxito o fracaso del proyecto TPM y el logro de los resultados de empresa. La organización depende mucho del tipo de personas. Es posible que una organización muy bien diseñada, con una arquitectura perfecta, no funcione para una empresa con iguales características, ya que los perfiles personales son distintos. Esto es, una organización depende en alto porcentaje de la cultura de empresa y características personales de sus integrantes. Sin embargo, creo que la arquitectura utilizada para coordinar el proyecto TPM se debe cuidar lo suficiente, ya que también, con sólo cualidades personales no se pueden lograr las metas propuestas. Es necesario un orden y una disciplina de asignación de responsabilidades y trabajo. Veamos a continuación algunas posibilidades de organización existentes:

Responsabilidad de un directivo funcional.

En esta alternativa de organización, el proyecto TPM es asignado a un directivo que ocupa una posición en cualquier área funcional de la empresa, las más frecuentes son: la función de mantenimiento, jefes de producción, ingeniería de producción, coordinador de mejora continua, gestor ISO, responsable medio ambiente o seguridad y en menor frecuencia, el área de recursos humanos. Asignar el proyecto TPM a cualquier área funcional tiene la ventaja de tener un gestor “visible” del proyecto TPM, a quien se le pueden pedir resultados concretos de logro de objetivos y este hará todo lo posible para implantar TPM en el menor tiempo posible. En algunas empresas contratan “expertos TPM” para que implanten el proyecto en la compañía. Sin embargo, esta decisión tomada por los directivos de asignar un responsable TPM conduce a varios problemas:

  • El TPM se asume como el proyecto del directivo a quien se le ha asignado la responsabilidad de ponerlo en marcha. La organización no logra identificar que se trata de una estrategia global de mejora de la posición competitiva de la empresa. Simplemente, es un nuevo proyecto que debe ser ejecutado por un responsable, que además de hacer su trabajo (digamos.. planificación de mantenimiento) debe realizar las acciones de implantar TPM en toda la planta industrial. El problema es por lo tanto, que no toda la organización comprende y/o ve la necesidad de involucrarse en el proyecto de implantación TPM.
  • Dependiendo del área a la que se le ha asignado la responsabilidad el proyecto TPM, puede avanzar más o menos. Por ejemplo, si es el jefe de producción el responsable, tendrá mayores posibilidades de avanzar en algunos pilares TPM por que tiene a su cargo el personal operativo, en comparación con la asignación del proyecto TPM al área de mantenimiento o al gestor ISO. (todo esto depende del tipo de personas, cultura y grado de integración y cooperación entre departamentos). En algunas empresas donde es muy fuerte la separación funcional, donde existen “islas” o poca integración interfuncional, esta organización conducirá al fracaso del proyecto. Son numerosos comentarios los que se escuchan en empresas que han optado por este esquema…”ahh TPM es el proyecto del Sr. XX responsable de mantenimiento”. En esta clase de organizaciones el TPM no triunfará. El problema consiste en que el TPM no recibirá esfuerzos de colaboración de departamentos que no estén directamente comprometidos.
  • Numerosas actividades se deben desarrollar con la cooperación de los operarios. Si el proyecto TPM se encarga a un área que no tiene mando directo sobre el personal operativo, es posible que se pueda crear un “puente” o by pass de la organización y existirán dos líneas de coordinación con los niveles operativos: una la formal de la jefatura del área y otra informal la del coordinador TPM que requiere que los niveles operativos trabajen para “su” proyecto. En algunas empresas se han presentado pérdidas de liderazgo de la línea funcional natural (supervisión), ya que es más fuerte el liderazgo del responsable TPM y los operarios aceptan con mayor facilidad las iniciativas del responsable TPM, que las directrices de sus jefes inmediatos. Existe un corto circuito de la organización. Esta situación se complica cuando el responsable TPM tiene la posibilidad de “entregar” alguna clase de motivación especial y su jefe natural no. En cierta compañía, el responsable TPM se encargaba de ayudarle al operario a conseguirle un préstamo para vivienda, ya que tenía un mayor acceso a los niveles directivos superiores de la empresa. Como contrapartida…”tú me ayudas a impulsar en tu área…el TPM”

Coordinación del TPM por un equipo directivo.

Esta es una buena alternativa si el equipo está formado por los líderes de las diferentes áreas industriales y/o empresa. Este equipo es dirigido por la máxima autoridad de la planta, empresa o área industrial. La forma de trabajo juega un papel importante para el éxito del proyecto. En alguna empresa la dirección incorpora el TPM como un objetivo más y se valoran sus resultados en las reuniones periódicas de control. Algunos directivos han mostrado su compromiso con el TPM creando una reunión especial mensual de evaluación y control, mientras que otros, en las reuniones tradicionales, incorporan dentro de la agenda de trabajo un punto más que son las acciones TPM. Este tipo de organización recurre a un facilitador o “secretarios” como en Unilever Indonesia, ganador del TPM Award 2001, para realizar el trabajo de apoyo, logística de mantenimiento de los cuadros de control, gestión de tarjetas de mantenimiento autónomo, construcción de OPL`s, etc. Creo es un modelo eficiente para empresas medianas y grandes para organizar las actividades TPM.

Liderazgo por pilar.

La alternativa propuesta por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas) es sofisticada desde el punto de vista organizativo, muy eficaz y más compleja de implantar. Se trata de asignar cada pilar del TPM (siete u ocho pilares) a un directivo o pequeño grupo de directivos de alto nivel y quienes son los responsables de liderar cada pilar, coordinando las acciones de los diferentes pilares en una conferencia o reuniones periódicas. Por ejemplo, en Unilever Indonesia, poseen ocho grupos directivos o “brain groups” que se reparten la dirección de cada pilar. El Master Plan del TPM muestra y ayuda la coordinación de intereses entre pilares y permite desarrollar acciones unificadas. El director de la planta e ingeniería, por ejemplo, podrían liderar el pilar Mantenimiento Autónomo. Mientras que el jefe de mantenimiento coordinará el pilar Mantenimiento Especializado. Posiblemente, esta es una de las mejores estructuras ya que involucra con igual grado de responsabilidad a los líderes de la planta o industria en un proyecto TPM.

Conclusión

Creo, que la estructura menos adecuada para dirigir un proyecto TPM es aquella donde no se asume el proceso en una sola función de la empresa. Cuando no se involucra a todas las personas en su gestión, difícilmente se les podrá pedir resultados. La situación más dramática para un proyecto TPM consiste en asignarlo a una función y el nivel de jerarquía es relativamente bajo. Por ejemplo, un ingeniero de proceso que se encuentra en un nivel tercero o cuarto de la organización, que además, no posee la experiencia o no es conocido suficientemente en la empresa.

Estimado lector, tenga en cuenta que las personas hacen la organización. Es posible que tengamos un excelente líder y que esté en un nivel bajo en la estructura. Puede ser un líder de pensamiento radical, joven y que dará la batalla para lograr que se le escuche en la cúpula de la organización. No importa donde esté, logrará dirigir con éxito y sobreponerse a la política de los modelos burocráticos. Recuerde el ingeniero que creó el Play Station de Sony….era un joven radical que logro vencer la organización pesada de esta empresa y alcanzó el compromiso de un vicepresidente para que se hiciese una prueba de mercado. Como resultado, la organización logró dar un salto en sus beneficios con un producto en el que nadie creía y con el que la burocracia, hubiese terminado en la papelera. Sony obtuvo el 40 % de sus beneficios con un producto desarrollado por líderes que están ubicados en los más bajos niveles de una corporación.

Jiro Matsumaya. Director de Investigación en AMS Toyo. Inc

Mis experiencias como coordinador TPM

Hace tres años y medio, la dirección superior de la empresa me encargó iniciar el proceso de recolección de información, sobre la forma de desarrollar el TPM en una empresa. En una primera etapa, asistí a seminarios especializados sobre TPM, compré la literatura y videos existentes sobre el tema, visité compañías que consideraba tenían un sistema avanzado, o por lo menos, ya habían andado un camino en el desarrollo del TPM. En esta primera etapa, detecté un primer punto que debería considerar para evitar el fracaso del proyecto: ser coordinador corre el riesgo de ser visto como responsable del proyecto TPM. Yo venía de mantenimiento y consideré en su momento, que si en esta primera etapa de revisión de información no participaba algún líder de producción, estaba orientado en una ruta incorrecta. Afortunadamente, el paso del tiempo comprobó mi hipótesis, ya que en algunas fábricas que visité inicialmente, el TPM se llegó a considerar el proyecto de una persona, área o departamento, en lugar de ser asumido como un proyecto de empresa.

Realizamos numerosos programas de formación en el primer año. Impartimos más de 500 horas de entrenamiento a nivel supervisor, operarios de líneas piloto y directivos (somos una empresa de 450 operarios). Pero la formación no fue todo. En la práctica tuvimos problemas, especialmente para impulsar el mantenimiento autónomo (MA). Los supervisores fueron entrenados, pero no asumieron adecuadamente la responsabilidad de MA. En un principio, consideraban los supervisores que se trataba de un trabajo más para ellos. Pasaban largo tiempo frente a los ordenadores, preparando informes corporativos. Pero la verdad, fue la dirección general quien nos dio un impulso en este tema, ya que reaccionó fuertemente, cuando se informó que el programa no avanzaba, por la creencia existente de la falta de tiempo de los supervisores para realizar tareas de MA. Ordenó realizar un estudio sobre la forma como la dirección media estaba empleando su tiempo. Los resultados fueron dramáticos, más del 70 % del tiempo de los supervisores estaban en las oficinas alejados de las líneas y de la acción. La dirección estableció un reto de eliminar el 60 % de las actividades de oficina de estos empleados. De lo contrario, no serían merecedores de continuar como supervisores, ya que “no quiero oficinistas y administrativos deficientes..en lugar yo quiero buenos supervisores.. si es necesario, se reforzará la estructura de apoyo con otras personas, pero, lo primero consiste en eliminar de sus trabajos lo que no añade valor..” . La verdad, sobraron tres supervisores en la fábrica y no fue necesario el soporte de oficinistas. Todo esto se reforzó, desarrollando programas intensos de desarrollo de habilidades de supervisión, empowerment, auto-liderazgo, etc.

La situación mejoró, los supervisores asumieron un mayor papel en el TPM, desarrollamos exitosamente las 5S y el paso uno de MA. Pero notaba que realmente el trabajo de promoción lo estaba realizando yo. La dirección de producción confiaba en mi trabajo, pero yo estaba insatisfecho, ya que no había cubierto toda la planta con estos pasos iniciales. Mi tiempo no daba para más. Consulté con un reconocido consultor y este me ayudó a identificar un error en nuestro sistema. Realmente yo estaba liderando y ejecutando las acciones TPM con la colaboración de la dirección media. Pero los directores de producción no lideraban personalmente el proyecto. “Yo les estaba manejando su chequera y su cuenta bancaria. Ellos no lo hacían”. Hablé con la dirección general y esta reconoció que el proyecto seguía en mis espaldas y no se había filtrado a través de la estructura funcional de la empresa. Nuestro director general lo expresó de la siguiente forma “cada uno debe poner sus granos de arena para la construcción del TPM, es necesario un mayor liderazgo de su parte”. Pero el problema que enfrenté en esta etapa fue tratar de entregar un proyecto que yo había liderado, a un grupo de directores que sabían muy poco de TPM. Noté que habíamos cometido un error grave desde el principio. La formación intensa técnica la realizamos para supervisores y operarios. Pero nuestros directivos no sabían gestionar un programa TPM. A estas alturas reconocí el fallo de no haber contado con una guía inicial de un experto en estos temas (me enteré tarde, sobre la estrategia sugerida por el JIPM, de desarrollar el modelo directivo para formar nuestro equipo ejecutivo). Pero también, recordaba que los servicios que me ofrecieron los consultores en la investigación inicial que realicé, eran muy superficiales y no poseían habilidades de management. Eran consultores de mantenimiento y no de dirección de negocios, que era lo que seguramente nos habría ido bien para nuestro proyecto, con el propósito de fortalecer el liderazgo TPM. Acudí a una empresa de formación de directivos y adaptamos un programa de formación de Dirección por Políticas aplicándolo al TPM. La verdad, funcionó muy bien, pues el problema no era de falta de conocimientos sobre técnicas TPM, ya que estas las apoyaba yo personalmente. El problema es de gestión, como sostener el programa a través de acciones de dirección. El aporte más significativo de esta solución formativa fue haber podido desarrollar técnicamente el proceso de formulación y despliegue de políticas TPM, que contribuyó a asignar responsabilidades directivas con el TPM, métricas y un sistema de gestión eficaz, fundamentado en procesos de diálogo y participación del personal.

En este momento este programa se está realizando a nivel de supervisores, ya que planificamos para el 2007, lograr involucrar a los operarios en el proceso de formulación de objetivos TPM y empresa, como también, el proceso de control. Creo que estaremos llegando a una fase interesante del TPM de lograr un buen control autónomo de las operaciones de negocio a nivel operativo. En otra oportunidad, podré compartir mi experiencia con el pilar mantenimiento planificado, el cual es una verdadera odisea, a pesar que actuaba con mis compañeros de departamento. Lo más complicado, como resolver la integración de actividades de mantenimiento y producción.

Publicado inicialmente en el año 2007 en ceroaverias.com

Comunicación y gestión visual en TPM por Ishiro Kuratomi

Ishiro Kuratomi nos aporta los siguientes comentarios sobre la gestión visual de TPM

Gestión visual en TPM

Uno de los elementos más significativos en el éxito de un proyecto TPM es la introducción y la práctica de los sistemas de gestión visual en planta. Estos sistemas de información están constituidos por dos elementos: tableros de gestión y carpetas donde se archiva la información histórica producida. Los tableros y las carpetas se ubican junto a los equipos, áreas de trabajo y talleres para facilitar su actualización y empleo cotidiano para el análisis de situaciones en tiempo real. Los tableros de gestión visual se diseñan de acuerdo a las necesidades de cada área de trabajo, contienen información importante sobre las variables más significativas del proceso o área de trabajo y permiten hacer la gestión visible e inmediata.

En numerosas empresas de occidente esta información se encuentra depositada en manuales, informes de gestión, archivos en oficinas y lugares alejados del sitio donde se realiza el trabajo operativo. Esto imposibilita que se pueda utilizar esta información para reconocer tendencias y comportamientos a partir del proceso de datos y estadísticas.

En las empresas japonesas es frecuente que cada equipo Kaizen o círculo de calidad, posea un tablero de gestión donde registra el estado actual de cada proyecto de mejora que realiza. Es un elemento de unión de los integrantes de los equipos, se reportan los estudios realizados por los integrantes dentro de las responsabilidades asumidas en el equipo. Se presentan recomendaciones y planes de acción para eliminar problemas y resolver otros temas de seguridad, calidad, publicar lecciones de un punto, índices MTBF, etc. Estos informes son realizados por los trabajadores y son muy agradables a la vista, ya que se emplean caricaturas de personajes de tiras cómicas de moda, fotografías y dibujos preparados con gran calidad.

Creo que lo más importante en estos sistemas de gestión es el proceso de conversación que se realiza frente a esta clase de tableros. El propósito no es el de construir carteleras con una gran cantidad de gráficos de series de tiempo, muy frecuentes en las plantas occidentales. En occidente este tipo de medios de divulgación de información es utilizado para presentar información de todo tipo y de uso general de una planta. Son muy vistosos y se ubican en sitios de alto tráfico para asegurar que todas las personas las observan. Sin embargo, no son suficientes estos esfuerzos de comunicación para lograr resultados efectivos. Es frecuente que la información publicada no está unida a la actuación y no existen reuniones de conversación programadas y realizadas frente a estos tableros. En las plantas de fabricación japonesas, lo importante son las acciones de conversación y compromiso que se realizan sobre este tipo de tableros. Allí se reúnen los trabajadores y analizan la situación de los resultados, observan las estadísticas, identifican tendencias, problemas o se identifica el nuevo conocimiento que se pretende divulgar dentro de la planta.

Estas sesiones de conversación sirven para que el trabajador conozca los propósitos del área, metas y la forma como se va avanzando en la consecución de los resultados. La conversación sirve para que cada uno de los integrantes de los equipos asuma su responsabilidad y adquiera compromisos manifestados verbalmente y que deberán cumplir e informar empleando el tablero. Estos tableros son coherentes con el despliegue de políticas realizada por la dirección de la planta. Es frecuente en la parte central del tablero encontrar un documento que indica los objetivos generales de la planta y los específicos del área de trabajo. Esta publicación sirve para dar enfoque al equipo, trabajar en lo que importa y mantener la coherencia en toda la planta sobre los objetivos clave de la empresa. La energía de la acción se aglutina en los objetivos clave y se evita dispersión de recursos que deterioran la eficacia productiva del área.

El contenido típico de un tablero de gestión visual empleado para la práctica del TPM es el siguiente:

  •         Objetivos de la empresa y del área
  •         Diagrama de flujo del proceso
  •         Planes para lograr las metas
  •         Resultados y avance
  •         Acciones Kaizen
  •         Estándares de mantenimiento autónomo
  •         Lecciones de un punto
  •         Programa de entrenamiento
  •         Análisis de desviaciones en el logro de metas
  •         Diagnósticos de calidad
  •         Mapas de seguridad de la zona
  •         Otra información sobre diagnóstico de problemas.

En algunas empresas estos tableros en la parte superior incluyen una fotografía del equipo (integrantes) con el propósito de generar pertenencia al grupo. Se incluye el nombre del líder y si se trata de un tablero de gestión para el Mantenimiento Autónomo, se indica el paso o etapa en que se encuentra el equipo. En Japón es frecuente que los equipos seleccionen un nombre para ser reconocidos dentro de la planta. Esta acción contribuye a generar sentido de pertenencia a un grupo humano y la responsabilidad con que se asumen las acciones y compromisos será aún mayor.

Algunas empresas utilizan este tipo de tableros para registrar el avance de los proyectos relacionados con TPM. Por ejemplo, la implantación de las 5S se puede evaluar preparando un gráfico tipo radar o telaraña, en el que cada radio representa una S. Se establece una escala especial y a través de un sistema de auditoría, los integrantes del equipo o encargados pueden evaluar el progreso desde cero hasta cien, en la implantación de cada una de las acciones contempladas en el proyecto. Otras compañías incluyen “termómetros” para mostrar el desarrollo de acciones y la situación de los objetivos críticos; por ejemplo, el grado de scrap, defectos de calidad, averías, etc. Estos termómetros se actualizan con facilidad y ayudan a comunicar de una manera fácil los resultados de la planta.

Es necesario evaluar con cuidado el tipo de información que se pretende divulgar, ya que un tablero con numerosos gráficos, poco claros y sin un propósito exacto de su existencia, dificultará la comprensión y utilización de la información de los niveles operativos.

Un tablero de control puede tener una medida sugerida de 1,20 m de largo por 1 m de ancho. Todo esto depende del sitio y espacio disponible. En algunas plantas se dificulta encontrar espacio y un lugar donde no se deteriore la información publicada por motivos de vapor, polvo y medio ambiente. Los documentos se deben proteger con medios plásticos, ya sean bolsas o sobres, documentos plastificados o cajas de algún material acrílico que se puede adquirir a los fabricantes de artículos de merchandising.

Ishiro Kuratomi –

 

Más allá de los aspectos técnicos del Mantenimiento Autónomo

Uno de los principios TPM más desconocidos e incorrectamente tratados en las empresas desde el punto de vista organizativo es el Mantenimiento Autónomo (MA). En un gran número de organizaciones no se ha visto el poder del cambio orgaizacional que es capaz de promover el desarrollo de MA. El conocido “automantenimiento” se ha desarrollado en las empresas a través de crear y realizar por parte de los operarios, rutinas de limpieza, lubricación e inspecciones de equipos, preparadas previamente por los técnicos de procesos e ingeniería de mantenimiento. Simplemente, se ha “transferido” por decreto una actividad más al trabajo que debe ser realizado por los operarios. Este, con un poco de protesta o rechazo inicial, finalmente acepta una “labor adicional” por la misma paga. Este es uno de los comentarios más frecuentes que se escuchan en las fábricas.  El automantenimiento se ve como una asignación de tareas adicionales que anteriormente realizaban otras áreas. Esta interpretación de MA ha degenerado en insatisfacción, expectativas de una paga adicional por este trabajo, pero que al no llegar, no se asume con responsabilidad, genera frustración, simplemente “lo hago para cuidar mi empleo” y este tipo de comportamientos organizativos no conducen a lograr los beneficios esperados de un trabajo autónomo.

Tratemos de comprender esos elementos “ocultos” poco estudiados y fundamentales para lograr transformar la forma de trabajo en una industria. Los procesos de actuación sobre la organizativos u “ocultos” como los llamo y a los que se les debe poner atención para un buen desempeño del MA son:

1. Procesos de conversación y gestión de información visual.

No se trata de preparar tableros con una gran cantidad de información inútil. Se trata de contar con un punto de encuentro donde los trabajadores tienen posibilidad de conversar y dialogar sobre los problemas del área. El MA debe ayudar a mejorar el compromiso de los trabajadores con la conservación y cuidado de los equipos. Pero el compromiso no se puede lograr por “decreto”. Está demostrado que los actos de lenguaje generan compromiso. Según los expertos Winograd, uno de los pioneros de la Inteligencia Artificial y Flores, doctor en Filososfía del Lenguaje y profesores de Stanford, las organizaciones deben ser más que un conjunto de equipos en la forma más pura y tradicional. Las organizaciones deben ser consideradas como redes de conversaciones, donde el diseño de la comunicación no es lo que une a las personas, sino donde la conversación coordina y orienta la acción. Este enfoque del trabajo apoyado en acciones lenguaje, se observa muy frecuentemente en las organizaciones que han avanzado eficazmente en proyectos TPM, ya sea de Estados Unidos, Japón, Indonesia, México u otro país. Las organizaciones realmente son redes de compromisos y estas se crean a través de procesos de colaboración, esta es una palabra muy poco utilizada en la literatura del management. El MA es una forma de trabajo colaborativo que va más allá de un simple trabajo en equipo. El MA es una nueva visión del trabajo estandarizado, formal y que se puede realizar en equipos o individualmente y cuya herramienta fundamental es la conversación sobre los problemas habituales de los equipos y del puesto de trabajo.

2. Formación permanente.

Un MA bien diseñado debe contar con mecanismos para aprender continuamente. Por ejemplo, en numerosas empresas japonesas y algunas occidentales se emplea como parte de las rutinas de formación permanente en MA dos poderosos instrumentos: la lista de preguntas y respuestas y las OPL´s o lecciones de un punto. Con la primera se puede preguntar algo que no se conoce sobre el equipo o proceso; con la segunda, se cierra el ciclo de enseñanza requerida por el trabajador.

3. Desarrollo del principio Hiyari.

El trabajador desarrolla en MA la capacidad o un sexto sentido para identificar señales de posibles eventos que se pueden presentar más adelante, por ejemplo, acciones con riesgo de accidente, posibles averías o fallos de calidad.

4.Cultura emprendedora y de aprendizaje continuo

Mientras que las acciones de programas de calidad están orientadas a controlar los outputs y los resultados, el TPM está orientado a los inputs y a las causas. Esta visión de los objetivos de un trabajo conduce a que el trabajador pueda probar sus hipótesis, ya que puede actuar y ver más fácilmente sus aportes a la mejora de los procesos.

5. Autorreflexión.

En el idioma japonés existe la palabra Kanri que significa control. Al analizar el ideograma que representa esta palabra, se observa a una persona que se mira en un cántaro con agua como si se tratase de un espejo. La interpretación de Kanri, muy frecuentemente utilizada en los conceptos de management japonés consiste: “yo hago una reflexión de mí mismo”. Yo me auto evaluó, no espero que otra persona exterior al ciclo de control lo haga por mi. El MA posee varios mecanismos de autocontrol, por ejemplo: las auditorias de cada paso, las tarjetas de defectos para el control visual de problemas, sistemas visuales de control de niveles de lubricante, en fin, toda una serie de pequeñas ayudas que faciliten el autocontrol completo de los equipos de una planta.

El MA debe ser visto más allá de un proceso de limpieza e inspección de equipos. Es una estrategia para cambiar la cultura de los sitios de trabajo e interpretación de lo que debe ser el trabajo en una planta. Finalmente considero que esta nueva forma de concebir el trabajo, es el efecto esperado al desarrollar los primeros pasos de MA. Un programa de MA independiente de los demás pilares TPM estará condenado a ser una actividad que no conduzca a resultados efectivos sostenibles y sobre todo, que no se logre una verdadera transformación de la forma de trabajo en la planta o fábrica. El desarrollo armónico de los pilares TPM se constituye en un verdadero proceso de transformación cultural de la compañía, además de los beneficios de mejora tecnológica y de los resultados económicos de la empresa.

Aportado por: Gabril García Díaz. MBA y Ph. D en Maagement

 

Bienvenidos a Diálogos sobre TPM.

Un diálogo implica un intercambio de ideas, opiniones y sentimientos entre dos o más personas y pueden ser de dos tipos: rutinaria y genuina. Una conversación rutinaria es un proceso en el que las declaraciones o ideas de una de las partes sirven principalmente como una ocasión para que se manifiesten las declaraciones conocidas y practicadas de la otra. Una conversación genuina implica tomar perspectiva, compartir y el riesgo de cambios. Una conversación genuina significa estar dispuestos a ver el mundo con los ojos de otro, compartir los puntos de vista de uno, y permitir que las semejanzas, las diferencias y las innovaciones surjan de una manera honesta que pueda alterar los puntos de vista que ambas partes mantenían anteriormente.

El propósito de este sitio es construir conversaciones genuinas de TPM para generar nuevas prácticas útiles para todos los interesados y para la sociedad.